成為首席質量官
只有這時，我們才能夠深刻理解為什么"質量不是問題，而是解決方案"，為什么傳統的控制理論把質量當作了"手段"、而21世紀的質量本身就是一種目的;也只有這時，我們才能夠深刻理解為什么質量管理是"開車"而質量控制系統和質量保證體系僅僅是工具，為什么
質量管理必須根基在"完整的"而非"零碎的"工作哲學和質量文化上。
80年代以后，日本人讓質量栩栩生輝，戴明和克勞士比則教人們把質量變成了"明珠"。從此，質量成為管理的主題，開始登堂入庭、納入管理層的工作議程，甚至進入了董事會。也就必然從各個方面影響著管理的要素，比如下表，戰略、計劃，甚至整個組織結構也都因質量而變得日益"客戶化"了，因為人們越來越把質量與需要相系、把質量與競爭力相聯。如果日本戴明獎的起伏可以清楚地描繪出從"質量控制"到"質量經營"的發展軌跡，那么，歐洲質量獎、尤其是美國質量獎更是由總統親自把獎杯頒給3、5家"表現卓越"的組織。
把卓越的表現用"質量"來認可，已經非常清楚地表明：質量是一個組織"說到做到"的能力和結果，更是一個組織經營管理的整體表現與展示。
因質量而變化-戰略
利潤是基本的目標 質量是基本的目標
追求季度收入的增長 追求客戶的滿意
股東利益優先 客戶利益優先
高級經理是核心員工 所有的員工都是重要的
不景氣時裁減員工 不景氣時減少股東分紅
資本以凈資產為基礎 資本以負債為基礎
老板缺位經營 員工自主管理
經理是世界性的、流動的價值 增長是有價值的并給經理帶來
商業利潤是多變化的 商業利潤是聚焦的
高層管理者擁有股權 收益分享、職工持股、 期權
經理管理、工人工作 所有的員工都是經理
成本是保密的 成本是公開的
因質量而變化-計劃
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