這并不是一件輕松寫意的事情。許多企業被上帝勉強地留了下來，暫時擺脫了被淘汰的地獄，是因為他們已經學會讓上帝來定義"質量"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。
問題是，如何"做"才能讓上帝感到"舒舒服服"呢?
曾經有一位CEO，他深知"質量"對客戶以及對公司的盈利水平的意義，決定用世界上最先進的設備來"做"質量。他的確感到得意，因為他用昂貴的投資博得了客戶的青睞與訂單;可沒有多久，他的笑容消失了，因為別人也用錢買來了比他還要好的設備，他的"質量"優勢頓時沒有了。他開始陷入困惑。
這時，ISO 9000風頭漸起。他又一次興奮起來，決定與"國際接軌"，并花高價讓國外的認證公司來"保證"公司的質量。證書掛了起來，他開始在廣告中得意地宣稱：我們是業內首家，我們有了"國際質量"。但是，又沒有過多久，他開始沮喪地換掉了廣告語，坐在窗前發呆：我不明白，為什么大家一下子都有了證書?具有國際認證就能夠"保證"具有"國際質量"嗎?
他開始尋求質量專家的咨詢幫助。
專家說：你沒有SPC怎么能夠叫做現代質量管理呢?于是，他讓員工接受培訓，并購買了軟件。幾個月過后，積累了大量的數據，可沒有人對它們感興趣;好比速度表告訴你超速了，可你不理它，繼續開;
專家說：你不做"質量成本"管理哪里會有什么質量?于是，專家小組進駐，很快就建立起了一套"質量成本"報告制度;當他正要好好地品嘗質量管理的成果時，財務經理卻給了他潑了一盆冷水：數據不真實。他開始發火。財務經理告訴他：現在，全是垃圾了。
專家說：我真心替你難過，因為你走了那么大的彎路才找到我。根本不要猶豫，做6Sigma!GE、摩托羅拉就是靠它成功的。世界500強都在做呢。于是，又一次鼓起了勇氣。專家們言必稱杰克·韋爾奇，并時時用6Sigma演繹GE輝煌的故事�？墒撬又罂傆X得與自己關系不大，他學到的似乎是一個SPC和質量成本炒在一起并添加了許多新口味佐料的套餐，他甚至懷疑：是韋爾奇成就了6Sigma，還是6Sigma成就了韋爾奇?而他自己，畢竟不是杰克·韋爾奇。
…
客戶似乎越來脾氣越大，質量經理和生產經理也都換成新的面孔了;面對公司的經營狀況報告，他一次次陷入困惑，他在深思：質量到底是什么?它究竟該怎么管?
客戶的震撼
上帝總是喜歡指引那些因苦苦冥思而變的"可憐"的人，而絕不可憐那些身處困境仍傲慢無知的家伙。所以，我們那位可憐兮兮的CEO有救了。
有一天，他接待一個日本客戶。他大談自己的優勢，比如，設備多么先進，程序多么完整，過程多么受控，最后談到他的員工們是如何嚴格按照要求校準那些設備，他感到多么的自豪。日本客戶微微一笑，對他說：我相信你們的設備是最先進的，程序也是完整的，技術也是領先的，而且設備都是嚴格按要求準時校準的。但是，請問：你那些校準設備的人員的頭腦什么時候校準一次?誰來校準?用什么標準校準?他一下子被震住了，呆呆地望著客戶，然后馬上回過神來，握著日本人的手連聲說：謝謝!謝謝!我明白了!我明白了!他的確明白了，因為他找到了問題的癥結，從此開始了一場洗心革面的質量文化革命。
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