聯想楊元慶是合格的聯想CEO嗎？(7)

　　一位堅定看好公司未來的CEO，聯想集團的“主要股東”，會如此看空自己實際控制的公司嗎?

　　如果說，楊元慶的減持跟樂視賈躍亭的理由相同，試圖以減持資金投入到公司擴張中，人們尚可理解;但楊元慶的減持意圖是什么?他還有那么大的“財務壓力”嗎?《法治周末》在上述的報道中就曾指出：

　　“當初，柳傳志讓位給楊元慶，通過股權激勵，希望楊元慶與聯想集團共進退，也與支持聯想集團的股民們共進退。但現在看來，楊元慶把擁有的聯想集團股票作為一種理財方式，讓自己先富起來?；蛟S，每次減持，楊元慶都有不得己的理由，坊間猜測他大幅減持的目的是為了歸還當初買股票時借下的巨額債務。但楊元慶減持多少引發普通股民對聯想集團未來發展信心不足，導致出現恐慌性地拋售聯想集團股票的連鎖反應。”

　　【陸】楊元慶帶出了什么隊伍?

　　柳傳志的管理三部曲叫作：搭班子、定戰略、帶隊伍。

　　搭班子的事，柳傳志已經為楊元慶干了;定戰略的事，素來不是楊元慶的長項，楊元慶在聯想15年來所定戰略，由結果進行推導的話，已經被時間檢驗為全部失敗。不錯，就是全部失敗，全部，全部，全部。所以，“定戰略”我們也無須討論。

　　我們且看楊元慶的聯想15年，究竟帶出了一支什么隊伍?

　　聯想集團經歷過多次裁員，動輒數千人。這樣的裁員，一方面說明聯想集團舉步維艱，另一方面也說明聯想集團長期處于冗員狀態。聯想集團全球有約6萬名員工，2015年8月13日新一輪裁員3200人。

　　數年前聯想集團執行一次規模裁員時，有一條著名帖子《公司不是家》在互聯網上瘋傳，極盡哀婉。柳傳志回應說：

　　從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。

　　當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎么辦?今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎么樣要求楊元慶。

　　我對元慶說的只能是：

　　一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路;

　　二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本;

　　三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!

　　每年都會有聯想集團副總裁以上級別高管離職。聯想集團人力資源高級副總裁喬健2012年接受采訪時曾說，聯想集團高管離職率低于行業水平。這或許是事實。但我們可以看看，聯想集團歷史上五次影響重大的離職，都是些什么人：

　　聯想集團CEO斯蒂芬·沃德，2005年12月辭職。

　　2007年5月23日晚，最后一次解說完聯想集團財報，馬雪征宣布她將從聯想集團CFO的位置上離職。

　　聯想集團CEO威廉·阿梅里奧，2009年2月5日，被宣布將在擔任公司顧問至當年9月后離職。

　　2011年10月11日，聯想集團確認高級副總裁陳紹鵬離職，并發表聲明。

　　2015年6月1日，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁及摩托羅拉管理委員會主席劉軍被宣布離職。原聯想集團副總裁、中國區總裁陳旭東將接替劉軍的崗位。

　　斯蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奧，是“當時的CEO”，他們不是“聯想大家庭”成員，其離職是一種職業化選擇;馬雪征的離職，或許更接近于其內心選擇。

　　但陳紹鵬與劉軍呢?

　　在聯想集團的發展史上，陳紹鵬和劉軍都屬肱股之臣，甚至被柳傳志認為是楊元慶的接班人選;尤其劉軍，柳傳志曾在多個場合表達了他的喜愛。

　　柳傳志在接受媒體訪問時曾回憶說，劉軍1993年加入聯想，從底層一步步成長為管理層， 柳傳志特別地強調，培養一員大將需要經過很多磨難，而聯想正是靠著這些歷經磨難的大將，一步步成長到今天。

　　這也不是劉軍的第一次離職。2005年4月1日，劉軍出任聯想中國的COO，重回前臺。阿梅里奧繼任聯想集團CEO后，劉軍曾被迫去美國給自己“充電”——先后在哈佛大學和斯坦福大學參加高級經理人培訓課程。

　　2007年10月26日，聯想集團宣布，任命劉軍擔任高級副總裁兼消費集團總裁，負責聯想全球消費PC業務。阿梅里奧發了一封內部郵件表示祝賀。

原文轉自：http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2016-02-17/doc-ifxpmpqp7870660.shtml