聯想楊元慶是合格的聯想CEO嗎？(4)

　　FM365的失敗只是聯想集團“多元化轉型”失敗的一個縮影。2001年4月20日，聯想集團新財年“員工誓師大會”上，“新世紀、新聯想”的口號喊破天。剛被委任為聯想集團CEO的楊元慶意氣風發，宣布了聯想從2001財年到2004財年的三年規劃：

　　在2001財年將實現280億元的營業額，以后年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%。這樣，到2003財年，整個聯想集團的營業額將達到600億元。在5至10年內，聯想要跨入世界500強的行列。聯想遠景目標是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。這次誓師大會標志著聯想正式啟動一個“從單純生產電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務提供商的轉變”。

　　三年過后，所有人都承認了失敗。人們提起聯想的時候，記起得還是只有PC，楊元慶的承諾，“聯想將以因特網為核心，以全面客戶導向為原則，以滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業的需求為目標，從產品和服務兩個維度來構筑我們多元化的業務”，最終變成了一句空話。“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”，三個目標當中，只有“國際化的聯想”實現了。

　　2004年12月8日，聯想集團宣布收購IBM電腦業務，意味著“國際化的聯想”出現了。聯想集團開始在紐約設立總部，在北京和北卡羅來納州的羅利設立主要運營中心。

　　更主要的是，楊元慶他們突然發現，做大比起做強來，太容易取得立竿見影的效果，全球第三、世界第一，這樣的詞匯過于誘人。以前曾鳴曾問柳傳志：他究竟是希望先做大還是先做強?柳傳志沉吟半晌，說：“還是做大吧。”

　　收購IBM之后，經過一年痛苦整合，聯想集團的稅前利潤開始出現增長，在2007財年甚至出現了大爆發。這次爆發是曇花一現，因為在2008財年聯想集團就迎來了歷史上的首次大虧損。斷崖式下滑，過山車式盈虧，毫無疑問是這場并購推動的。

　　在收購IBM之后，聯想集團又進行了一系列收購，最耐人尋味的收購來自聯想移動。

　　2008年1月31日，聯想集團發布公告，宣布以1億美元的價格轉售手機業務給由弘毅投資為首的私募資金。“鑒于預期手機業務需要大量資本投資，于是做出該項出售決定。”

　　2009年11月27日，聯想集團宣布買回聯想移動，收購總額約為2億美元。

　　我曾在一篇文章中寫到，從21世紀初聯想進行多元化戰略時就涉足手機產業，2002年和廈門廈華電子合資成立了聯想移動科技有限公司。2005年以7200萬元現金收購了聯想移動科技有限公司的剩余股份。聯想手機一直在諸多挑戰中求生存。

　　2008年1億美元賣掉聯想移動，然而到了2009年11月，聯想卻以2億美元的價格買回了移動部門。“低賣高買，也說明了移動業務對這樣一家大型PC公司來說是不可或缺的。”

　　楊元慶表示：“在聯想全球PC業務繼續穩步發展的同時，我們將移動互聯網視為未來重要的戰略方向。”

　　問題是，花了將近兩年時間，一億美元的直接成本和稅費、服務費等交易成本，卻只為楊元慶買回了這樣一個結論。

　　雖然在2005年，聯想研究院就成立研發小組，開發類似“黑莓”的手機，并制造出一臺樣品Beacon，但運營商認為它的設計導致無法商品化，最終沒有投產。

　　2009年初，楊元慶給研發小組的指示是用10個月的時間搞出一臺能抗衡iPhone的手機，希望以“價格是iPhone的一半加中國市場”作為市場突破口。為了做到差異化，聯想研究院的合作總監毛世杰也在全國范圍內尋找應用程序開發商。

　　第一代樂Phone是一個產品更是一個標志，它開啟了聯想正式進軍智能手機市場的帷幕，也肩負著國產智能手機的希望。五年過去了，“肩負著國產智能手機的希望”的變成了華為，聯想用不斷下滑的數據證明了自己肩膀的孱弱，而K系列手機失敗，也宣告了聯想移動開拓高端手機市場計劃的破產。

　　為了拓展移動業務，聯想集團又收購了摩托羅拉。2014年1月30日凌晨，聯想集團證實以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動3500名員工、2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關系都歸入聯想移動業務集團，由聯想集團執行副總裁劉軍執掌。

　　聯想收購摩托羅拉移動的價格并不高，2011年，谷歌收購摩托羅拉移動的價格是125億美元，在出售了一些非核心業務之后，谷歌收購成本仍然在100億美元左右，如今卻三折將其甩賣了。

原文轉自：http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2016-02-17/doc-ifxpmpqp7870660.shtml