除了這些細微的表面改進，寶鋼還根據自身條件和資源，確定了在實施六西格瑪中“綠帶”不做項目的原則。這跟GE有很大的不同，在GE，綠帶都要承擔負實施具體項目的責任。在寶鋼，采取的是一種黑帶+綠帶的項目負責體制，即綠帶不帶項目，而作為黑帶的助手協助工作，這樣既彌補了黑帶或綠帶單獨一人負責項目時由于人力資源上的欠缺可能出現的薄弱環節，同時又避免了資源的耗費，讓黑帶和綠帶在合作過程中進一步加強團隊合作的精神。此外，跟GE的黑帶是專職的有所不同，寶鋼的黑帶并不專職。GE的做法對于身處不同行業的寶鋼來說，存在黑帶人員和技術人員劃分過細的問題，會造成資源的浪費。正是這樣的人才激勵和保障制度，使得寶鋼的黑帶流失率非常低，避免了很多企業出現的“為他人做嫁衣”的尷尬局面。
該負責人表示，在寶鋼，除了精益六西格瑪的管理方法，其實還有很多諸如“ESI”(企業系統創新工程)、全面質量管理、ISO體系、QC等各種管理概念和方法，寶鋼要做的是讓這些方法都打上寶鋼的“烙印”，兼收并蓄，成為整個公司的支撐性管理基礎架構。
戈澤寧博士也表示，豐田創始人豐田喜一郎曾說過，“世界上沒有任何一臺機器、任何一個流程是不可以修繕的”�！耙簿褪钦f，流程的改善是無止境的�！备隄蓪幷f，“如果你把改善的過程不僅僅停留在生產流程、研發過程，而是往上拓展到供應鏈的整合，往下擴展到終端客戶的總需求，那么，改善永無終點�！�
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