至于實施六西格瑪的中國企業，在戈澤寧看來，如果2001年算作中國企業學習六西格瑪的“元年”，那么當跨入第6個年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅持實施“六西格瑪”的企業少之又少，而通過實施六西格瑪項目，為企業管理帶來真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。
戈澤寧透露說，根據普羅維智公司對中國本土企業六西格瑪實施的現狀研究，那些實施一年后沒有取得任何實質性經濟效益或企業的流程體系沒有顯著提升的企業，最高層領導往往對本企業的六西格瑪推進沒有有效的關注和介入。在一些大型企業的實施中，高層領導少有關注整體的推進，甚至沒有參與任何導入期的針對高層領導的培訓，當然更談不上在實施期間對項目的評審和監控。此外，中國的許多企業領導者長于在數據缺乏或非結構化的環境下的決策，這些決策往往依賴于經驗、直覺或情感。當有數據的時候，決策者常常傾向于忽略數據與事實，把原本結構化的決策非結構化了。另外，偏重于非結構性決策的領導者常常在行為上表現為獨斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實和數據的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會與六西格瑪所導致的嚴謹發生沖突，項目最終的失敗也就不足為奇了。
擁有芝加哥大學經濟學博士頭銜，曾經是GE公司策略小組CIG(Corporate Initiatives Group)核心成員的戈澤寧向《工業界》指出，六西格瑪管理戰略的實施，本質是一個自上而下的變革，其成功的關鍵因素在于高層領導推進變革的勇氣和決心�！坝捎诹鞲瘳斔珜У念I導才能在很多方面與中國人所熟悉的領導方法、行為和模式不兼容，所以領導力的變革將是六西格瑪管理戰略成功的前提和保障�！彼H眼所見，在中國六西格瑪實施不太長的這幾年中，已經有太多的企業沒有取得應有的成效和經濟效益，往往流于形式，短的幾個月，長的也不過一兩年之后就不了了之。
“這其中的原因是多方面的，但領導力是最重要的因素。有相當多的企業高層領導以為六西格瑪的實施僅僅是運營層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現而已�！彼f，“本土企業尤其是大型國營企業的領導，往往把自己定位成戰略、計劃、企業愿景的設計者和規劃者，但對于如何實現這些計劃和愿景往往缺乏關注，這種缺乏領導層的介入，對六西格瑪的推進是致命性的�！�
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