“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續改進，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達到實施六西格瑪的真正意義�！彼f，當然，要想最終達到這個目的，企業在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎和體系是保障實施成果能夠固著實現的關鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團、二集團，由于之前的管理基礎相對成熟和完整，使得六西格瑪項目實施的成果嵌入整個組織系統，最終成為企業日常管理的常態。
在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機構的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊(45.93,-0.07,-0.15%)。中興也是中國最早推行六西格瑪項目的企業之一，整個公司上下從領導到員工對該項目的重視程度也毫不含糊，但在實施了這么多年以后，中興尷尬地發現六西格瑪并沒有給他們帶來預想效果。業內人士認為，之所以造成這樣的結果，與中興之前自身管理基礎較薄弱有關，六西格瑪項目雖然一期期地進行下去，但是項目實施結果只能孤立存在，中興的基礎管理體系也無法為項目實施成果提供一個可依附其上的平臺。
此外，在具體的實施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業借鑒。寶鋼根據其原有的管理基礎和體系，對精益六西格瑪做出了部分調整。比如，最簡單的來說，“Champion”在一般的企業中都叫做“倡導者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統創新部的負責人解釋說，一個簡單的稱呼的變化，能夠讓擔當該職務的領導改變過去不太愿意拋頭露面的習慣，走到前臺，更為主動地承擔責任，同時也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。
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