在記者的采訪中，中國六西格瑪項目實施最為成功的企業化之一——上海寶山鋼鐵股份有限公司系統創新部的負責人也反復強調，企業領導的推進決心對于保證六西格瑪的成功實施是重中之重。寶鋼自2002年在其熱軋廠開始第一個六西格瑪試點項目以來，當年就為公司創造財務貢獻2.4億元人民幣。在麥肯錫給寶鋼六西格瑪項目成果所做的評估中，特別提到了寶鋼自上而下，通過三級組織強勢推進的成功舉措。這三級組織包括高層領導(executives)、負責具體推進的項目推進辦公室和各事業部的推進明星(champion)。這三級組織中雖然高層領導并不負責具體實施，但是他們也必須親自參加培訓，真正從戰略高度上意識到自身的參與和推進對保證項目成功所起到的關鍵作用。
寶鋼最早接觸到六西格瑪，是因為公司最高層領導在北京的一次與跨國公司總裁對話中聽到了GE對此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產具有多工序、連續化的特點，為強調全過程的整體精益優化，寶鋼在熱軋生產試點的基礎上，于2003年提出了“六西格瑪精益運營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的六西格瑪和解決“浪費”和“速度”問題的精益運營有機結合起來，不但實現了這兩種管理方法的互補，從另一點上說，相對粗獷型的精益生產方法加上更為細化的六西格瑪，使得企業不同的實施部門能夠選擇適合本部門特點的工具更多，從某種程度上來說也減小了項目推進的阻力。
戈澤寧表示，中國企業對于六西格瑪到底是管理還是工具，到底是戰略還是方法的含混認識，也造成了一些企業在實施六西格項目上的搖擺。對于這個問題，寶鋼系統創新部的負責人認為，其實這兩種觀點都有一定的道理，但是若只片面強調其中一點，則會阻礙對這些管理工具真正精髓所在的認識。在該負責人看來，其實對于這個問題的爭論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業自身特點的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個企業的管理體系之中，使得各種方法、工具實現互融、互通、互補，才是關鍵所在。
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