關鍵字：戰略我國的企業成本管理在計劃經濟體制下積累了一些經驗，形成了一套比較完整的成本計劃、成本核算體系和編制報表方法；同時在成本控制，成本分析方面也做了一些有益的工作。向市場經濟過渡后，我國成本管理的理論研究有了突破性發展，企業成本管理工作正在走上規范化的軌道，開始推行標準成本制度、責任成本制度、變動成本法，企業成本管理進入了新的歷史發展階段。
成本管理的發展變化源于企業制造環境的變化以及管理理論與方法的創新；而后兩者又起因于企業外部環境的變化。企業外部環境的變化主要體現在以下四個方面：（1）國內外市場上大多數產品供過于求，造成市場競爭日趨激烈；（2）產品需求多樣化，顧客對產品質量也日益苛求；（3）國際間分工合作日趨密切，競爭也趨于激烈殘酷；（4）新技術、新工藝的創新蔚然成風。以上外部環境的變化既要求企業的制造環境有別于往昔，也要求對管理理論與方法進行創新。
與戰略成本管理相比較，傳統成本管理的局限性主要表現在以下幾個方面：
1.利潤最大化是企業財務管理的追求目標。成本管理為財務管理服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅末考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個關注點——風險。其結果是增大企業財務風險，削弱企業長遠發展能力。當今，股東財富最大化己成為企業財務管理的追逐目標，傳統成本管理的短期效益性暴露無疑。
2.傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，因此必須計算競爭對手的成本。
3.未能與企業的戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部市場環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。因此，企業必須把重點放在制定競爭戰略上來。而傳統的成本管理把眼光局限在單純降低成本上。盡管降低成本對于企業而言，任何時候都是重要的，但事實上在企業采用不同的競爭戰略情況下，當以保證企業產品的差異化（如競爭者無法比擬的產品特征、售后服務等）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
4.傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，戰略成本管理的對象是產品整個生命周期的成本。既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的合作。
5.傳統成本管理只重視了有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，像原材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而產品的研究開發、市場開拓、內部結構調整等都與成本管理無多少關聯。但事實上，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業的規模、地理位置、產品的復雜性等因素，都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更要強調從戰略上予以綜合考慮。
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