一、項目管理對企業組織結構的影響
企業中項目相關的組織結構，對企業中各種相關的管理活動都會帶來直接的影響。在項目管理學會（PMI）提出的項目管理知識體系（PMBOK）中，專門討論了項目管理相關的組織結構的問題。在傳統的企業組織結構中，很多都是基于職能的劃分方式設立部門，每一職能部門對應一種專業分工，或者對應一條產品線。在基于職能的組織模式中，也存在著項目管理，但往往是局限在職能部門內的，當項目跨越職能部門時，就會出現四種可能的情況：
1、 各職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調都是在各部門領導之間進行，沒有專職的項目經理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。這種項目的組織方式稱為職能式結構。
2、 由各職能部門派協調人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調首先在各部門派出的協調人之間進行，沒有專職的項目經理。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過部門領導以外的協調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱矩陣結構。
3、 在上述弱矩陣結構的基礎上，指定一名項目經理，負責項目的管理，其他各部門委派的協調人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經理報告，項目經理有一定的權力安排參加者的工作。由于項目經理的出現，使項目管理有了具體的直接責任人，在一定程度上使項目得到了保證，會大大提高項目的工作效率。這種組織結構被稱為平衡矩陣結構，如下圖所示：
4、 在上面平衡矩陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業內的項目管理，專職的項目經理都歸項目管理辦公室管理，在項目中各個職能部門配合項目管理辦公室的工作。由于有了專門的組織來負責項目管理，項目管理作為企業內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發展，項目經理也不是根據項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結構也稱為強矩陣結構，如下圖所示：
上述四種項目組織的方式都可能會出現在傳統的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種矩陣式結構中，跨越部門的項目組織，與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多的實現自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注項目目標，在項目中犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業內部形成適應項目管理的組織方式、規章制度和企業文化。這是企業高層領導者需要認真考慮解決的問題。
項目化的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業做采納，甚至有的企業也采用項目管理的方法來管理企業的運營，特別是在強調成本管理的企業中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。
按照PMBOK的總結歸納，從一般的職能式組織結構，到弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣的組織結構，再到項目式的組織結構，職能部門對項目的影響由大到小，項目經理從無到有，跨部門協調效率從低到高，對項目管理的力度由小到大。因此，當項目涉及部門越多，創新要求越高，涉及各職能部門利益關系越深，所需橫向協調越強的時候，那么就適宜采用更能有效支持項目管理的組織結構。
但是，必須強調指出，對于這五種組織結構，并非越是傾向項目管理的方式就一定越好，必須根據企業在業務和產品、資源組織方式、項目組織過程等方面的特點，選擇適合的組織方式。例如，如果一個項目本身就是以某個職能部門為主，只有極少一部份輔助工作需要其他部門的配合，那么采用弱矩陣的方式也許更有利。如果不顧企業的實際情況，一味追求項目式的組織方式，結果很可能事與愿違。
二、產品管理：
企業決策職能的核心就是決定提供什么產品和怎么提供。廣義地說，凡是能夠為企業帶來主營業務收入的，都是產品。產品管理主要是對產品生命周期的管理，產品的生命周期一般包括四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期，在不同的階段中，市場對產品的反應不同，其銷售特點不同，因而產品管理的重點也不相同。當一個創新的產品經過這四個階段后，可以通過產品的升級換代進入下一個生命周期。產品管理一定是企業貫穿各項活動的主線，只有做好產品管理，才能真正做好市場分析、新產品策略、營銷體系、風險控制、資金管理、成本核算，以及人力資源管理和績效管理等一系列工作。因此，產品管理是做好其他各項管理工作的重要基礎。
在很多場合中，產品被劃分為有形產品和無形產品，兩者之間的主要差別，就在于它們能否儲存，有形產品可以儲存，所以其生產和提供過程可以分開，而無形產品是不能儲存的，其生產和提供的過程不能分開，按照這種劃分方法，無形產品就對應我們通常所說的服務。因此人們有時用產品來表示有形產品，用服務來表示無形產品。這種劃分方法與有形資產和無形資產的劃分概念是不同的，例如軟件產品屬于無形資產，但由于它是可以儲存的，其開發和使用是可以完全分隔的，所以軟件產品也是屬于有形產品。我們在這里，就用產品表示有形產品，用服務表示無形產品。
有的企業主要生產產品，有的企業主要提供服務，還有的企業同時提供產品和服務。產品與服務在市場中往往是需要互相配合的。例如在IT市場中，有的公司專注軟、硬件產品的研發，有的公司專門從事專業咨詢服務，有的公司作系統集成服務，還有的公司既開發產品，也從事系統集成，同時還兼顧咨詢。隨著市場專業分工越來越細，大公司內部的專業化趨勢也日漸明顯，產品部門可以把產品同時提供給本公司的服務部門和其他集成公司，咨詢部門可以參與其他公司的項目咨詢，而市場部門也可以銷售非本公司的產品。我們可以重點分析一下，市場中產品公司和集成公司這兩種角色，在一個完整的解決方案中的配合關系：
l 產品公司：專注產品的研發和升級換代。產品公司在設計產品時，面對的不是單一客戶的具體需求，而是一個市場的整體期望，產品公司的格言是：“我的產品誰都能用”。產品公司只有通過產品的反復銷售，才能分攤產品研發的成本。因此，產品公司往往通過各種銷售渠道進行銷售，特別是與系統集成公司保持著密切的合作關系。產品公司與集成公司雖然有著良好的合作關系，但往往都不是唯一地綁定在一家集成公司上，而是希望最好無論誰的方案中都有我的產品。產品公司與集成公司形成了多對多的關系，他們之間往往都建立有戰略合作伙伴關系，但只有在具體的項目中，才有可能形成實際的業務合作。
l 集成公司：集成公司往往是以客戶為中心的，根據客戶的需求來組合產品，形成面向客戶的解決方案，并負責組織實施。集成公司依賴最終客戶的特征是非常明顯的，需要對客戶所要解決的問題有非常清晰的認識，不論如何選擇產品和組織解決方案，其目的都是要為客戶解決實際問題。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在選擇產品過程中，雖然有自己的偏好，但更多的還是要看客戶的需要，一般并不把自己唯一地與某個產品捆綁起來，以保持自己的靈活性。這對于集成公司來說也是必須的。
很多大企業中都有自己的IT部門，企業內部所使用的各類信息系統，由自己的IT部門負責開發，有的甚至將自己的IT部門變成獨立的IT公司，可以將開發的軟件產品向市場銷售。這種企業內部的IT部門，需要同時向企業提供產品和服務，不僅要開發產品，還要將各類不同的產品有效地組織成解決方案，幫助企業解決問題，所以內部IT部門往往同時扮演著產品供應商和系統集成商的雙重角色。企業內部的IT部門當然主要是為企業自身服務的，企業是產品的唯一用戶，所以在很多企業中并不重視內部的產品管理，因為產品被不同客戶反復使用的機會并不大。但是我們要看到，即使產品只為這唯一的客戶所使用，客戶的需求也是隨著外部市場發展和內部管理提高而不斷變化的，這種不斷變化的需求，也會導致產品經歷從引入到成長、從成長到成熟，最后再到衰退，然后被新的產品所取代的過程，同樣也會經歷產品的整個生命周期。有些內部的信息系統是同時支持許多部門使用的，在一個管理部門內還有不同角色的用戶的不同要求，這些都可以被視為不同的內部客戶。另外，企業對于產品的投資回報還是要進行評價的。因此，無論是內部使用還是對外銷售，產品管理都是不能缺少的。
對于以提供服務為主的企業來說，企業提供的服務也是需要預先進行設計的，例如旅行社的導游服務，可供游客選擇的每條旅游線路，其實都是一種服務產品，銀行設計的每一種金融服務，其實也是一種服務產品，企業同樣要對這些產品進行規劃、設計、銷售、評價等管理工作，只是這些產品的具體提供過程，同時也是生產過程。因此，當一項服務內容需要向客戶反復提供時，也同樣需要做好產品管理。
在產品管理中，一般都需要使用產品的路線圖（Roadmap）來定義產品的發展歷程。典型的路線圖包含的信息有：當前的穩定版本、正在開發中的版本、下一次發布的版本所包括的功能，以及下一版本的發布日期等等。通過預先定義產品路線圖，對產品的發展過程做出規劃，對新產品的開發直接提供指導和要求。
在產品管理中，一項非常重要的內容就是決定產品的生產工藝。每一種產品都需要特定的產品生產工藝過程才能生產出來。例如機械加工、建筑工程、汽車裝配、軟件開發等等，每種產品的生產都必須遵循一定的專業過程，這種生產工藝是與產品密切相關的。即使是在服務產品中，也同樣需要產品生產工藝，在一些服務產品中，對服務過程和方法的設計，其實就是生產工藝，例如在企業ERP系統的實施服務中，許多咨詢公司都提供了自己的項目實施方法論，這種方法論就成為了該公司提供服務的工藝過程。產品生產工藝決定了產品的生產過程，服務的方法論決定了服務的過程，如果不遵守產品工藝特點的基本規律，就可能無法保證生產出預期的產品。
因此，作為企業中的產品管理來說，要對本企業的產品有著清晰的發展規劃，對產品特性有著深刻的剖析，對產品工藝特點有著詳細的描述，對產品質量有著明確的標準。對應著這些管理職能，在企業中經�？赡艽嬖趯穆毮懿块T，例如負責整體產品架構規劃和產品設計的總工室，專門負責質量保證（QA）或質量控制(QC)的質量管理部門等。
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