項目的各種管理從時間上看都有一個開始階段、中間階段和結束階段。項目的生命周期都會經歷初始階段、計劃階段、執行階段、控制階段和結束階段。其中計劃、執行和控制是一個循環反復的過程，制訂計劃，按照計劃執行，執行中進行控制，不行則返回修改計劃，修改后繼續執行，直到成功完成該項目。項目的核心過程有范圍管理、時間管理和成本管理。下面就成本管理展開討論有關知識、經驗。
成本管理是為了保證項目在核定的預算下完成。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有輸入、工具技術和輸出。資源計劃是根據WBS、歷史信息、范圍陳述、資源池描述、組織方針和活動持續期預計，利用專家判斷、選擇性鑒定和項目管理軟件，得到資源需求文檔。成本估計是根據WBS、資源需求說明、資源費用、活動持續期估計、估計發布和歷史信息及帳目表、風險，利用相似估計、參變模型、自底向上估計、計算機化工具和其他成本估計方法，得出成本估計、支持細節和成本管理計劃。成本預算核定是根據成本估計、WBS 、項目進度和風險管理計劃，利用成本預算工具和技術，得到項目成本基線。（成本基線是基于有限時間的預算，常用來測量監視項目成本性能。）成本控制是根據成本基線、性能報告、需求變化和風險管理計劃，采用成本變化管理系統、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機化工具，得到修正的成本估計、預算變動、糾正活動和完成估計（EAC）。
什么是WBS？WBS 是work breakdown statement的縮寫。每個項目都可根據一定的原則將之分為一系列活動，每一活動還可以分為一系列的子活動，一級級的劃分直到不能或不需要劃分為止。如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然后估算每個WBS要素的費用。采用這一方法的前提是：
1 對項目的需求有一完整的限定。
2 制定完成任務所必需的邏輯步驟。
3 編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據�？傔M度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之后，就可以進行成本估算了。成本估算的結果最后應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有“峰”和“谷”，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
劃分項目的WBS結構有許多方法，如按照專業劃分、按照子系統、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優缺點。一般情況下，確定項目的WBS結構需要組合以上幾種方法進行，在WBS的不同層次使用不同的方法。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環境和有效的控制。這幾個因素環環相扣，前者是后者的必要條件。一個良好的WBS結構在項目管理中所起的作用也可以這三個層次來理解。
首先是按照專業劃分項目，應當說這是一種最自然的劃分方法，優點是容易讓人接受，缺點是不易協調。比如，在進行地鐵建設時，假定在WBS的頂層按照專業將建設分為土建和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經理和一個安裝分項目經理。按照這種劃分方法在畫項目的網絡圖時就會出現一系列的土建作業和一系列的安裝作業。因為某一個車站即包括土建工程又包括安裝工程，這樣在兩組作業組之間就會出現非常復雜的關系，分項目經理之間也很難協調工作。按照系統劃分方法容易界定項目范圍，但有時候顯得不那么直觀。系統是人們在長期實踐中確定的一種分類方法，其特點是系統與系統之間的聯系往往是比較簡單的，這種聯系通常被稱為系統界面或接口。正由于系統之間的界面比較清楚，所以按照系統對項目進行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍，在項目實施過程中更容易控制結果。 按照項目的不同階段劃分WBS結構有利于項目管理者控制中間結果。對那些不確定性比較大的項目來說，項目最后的結果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結果的進度和質量，當然階段的劃分應該是可測量的。按照階段劃分項目有助于管理者在不同階段控制中間成果同時不至于使項目管理者陷入到項目細節中去。不同的項目，其范圍、性質可能都不一樣，項目管理的目標和重點不盡相同，項目的WBS結構也并不一樣。但無論對何種項目進行WBS劃分，都必須兼顧WBS的三種不同層次的作用。劃分項目的WBS結構還必須遵循一定的方法論。具體說來，劃分項目的WBS結構必須遵循以下步驟：
1、確定項目特性并確定WBS層次，比如項目的不確定有多大？項目的規模又是多大？
2、確定項目管理的重點，為項目管理目標劃分優先級別，比如，項目質量是放在第一位的，還是項目進度居于首位？
3、針對項目管理目標的優先級別確定每級WBS劃分方法。
4、確定WBS結構。
下面例舉一些針對軟件企業的的有效成本控制的經驗
1、 樹立全員經濟意識、建立規范成本管理體制
軟件企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通員工要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，諸如"節約光榮，浪費可恥 "等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
建立一套行之有效的制度并非易事，每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。項目成本實施的主體是項目組人員，項目經理是項目成本管理的領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，遵循民主集中制、標準化、規范化的原則進行建立責權利相結合的成本管理模式和體制；對于每個項目，都要有成本控制的目標---項目預算，都要嚴格按照作WBS（工作任務分解），在落實任務的同時，也要落實完成任務的需要的成本預算，并且逐級負責，層層落實，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，杜絕了推倭扯皮，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，同時用一定物質獎勵去刺激，使每個人的工作、成本、和項目的效益掛鉤，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。調動職工的積極性和主動性，使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
