關鍵字：管理
在CAF與DAF的開發邏輯中的每一個“制作和審核”或“修正和評審”等組合進行階段任務單編制和管理。這個管理過程會按照技術人員的工作習慣和方法不斷重復。在新體系下，技術人員必須在開始前對每一個組合的目標和交付建立明確的說明，估計有關的工作量和預算，讓項目經理能夠監控進度和狀態。
在項目結束階段，項目經理可以利用“結項”的過程與技術組員對項目中每一個任務單的工作內容進行分析，讓技術人員判斷那些工作應該可以納入架構性過程的那一個階段,修改任務單字典庫的工序內容，讓技術人員不斷改善工作習慣，讓項目的實施過程最終能夠建立一些規范，慢慢減少CAF與DAF過程的邏輯性階段，降低項目預算和縮短交付的時間，提升項目交付的效率和資源的利用。
在一些高層領導的協助和配合下，這套管理體系已經有數家企業和單位開始實施，同時企業和單位領導層已經開始體現項目管理的效益，并能夠在項目過程中把握項目的進度和狀態，掌握項目資源需求，控制項目范圍的變動和交付成本，有效監控項目的質量和時間線。
打做項目管理『神』
也許這個『項目管理神』并不像傳說中諸神那么法力無邊，但最少可以做到孫子兵法中所說的“能因敵而制勝”。接下來便需要研究如何建立我國的項目經理能力標準，讓高層管理能夠把握企業中各項目經理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。管理能力并不單是理解項目管理知識，還需要把知識應用在一套體系中，不同的項目需要不同的能力要求，不應單單以考試的成績來判斷。
各地的能力要求有各自獨特之處，美國PMI要求學歷和知識，澳大利亞AIPM要求學歷、知識、和能力，歐洲IPMA要求學歷、知識、和經驗，英國PRINCE2要求知識，經驗與能力。那么我國的項目經理如何衡量才適合呢？目前正策劃和開展這個課題的研究，希望能夠讓我國的項目管理慢慢與國際慣例接軌。讓我國企業能夠更有效地面對國際項目挑戰。
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