如果發現項目的進度計劃或預算計劃需要調整，則調整的重點應放在三方面：
● 對近期即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本；
● 工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好壓縮該活動時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目越有壓縮的可能；
● 將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性。
進度與費用如何替換？
時間與成本在一定范圍內有某種程度的可替代性，“時間——成本平衡法”就是通過增加最低相關成本來縮短項目工期。該方法基于以下假設：
1．每項活動有“正�！焙汀皯薄眱山M工期和成本估計
正常時間是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間；正常成本是指在正常時間內完成某項活動的預計成本。
應急時間是指完成某項活動的最短估計時間；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。圖1顯示了四項活動的正常時間和成本估計以及應急時間和成本估計。
圖1 正常與應急時間及成本
2．活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減
這要靠投入更多的資源來實現——指派更多的人、延長工作時間、使用更多的設備等。成本的增加是與加快活動進程相聯系的。
3．應急時間是確�；顒影�質量完成的時間下限
無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成該項活動。例如，無論投入多少資源、花費多少成本，也不能在少于5周的時間內完成活動A。
4．有足夠的資源
當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。
5．活動的正常點和應急點之間的時間/成本關系是線性的
為了將活動的工期從正常時間縮短至應急時間，每項活動都需要計算自己的單位時間加急成本�？s短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：
在圖1中，從項目開始到完成有兩條路徑：路徑A→B和路徑C→D。如果我們僅考慮正常工期估計，路徑A→B需要16周完成，而路徑C→D需要18周完成。因此，根據以上時間估計，該項目的最早結束時間為18周——由C和D構成的關鍵路徑的時間長度。根據正常時間內完成活動的成本可計算出項目總成本為：
50000 + 80000 + 40000 + 30000 ＝ 200000（元）
如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成，路徑A→B將用11周時間，路徑C→D將用15周時間。按應急時間計算，項目的最早結束時間是15周，比在正常時間內完成這些活動提前3周。
時間——成本平衡法的目標是通過壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，來確定項目的最短完成時間。為了實現這一目標，應在每次平衡一個時間段的前提下，壓縮關鍵路徑上那些有最低單位時間加急成本的活動。
在圖1中，根據正常時間和成本估計，我們首先確定項目的最早結束時間為18周（由關鍵路徑C→D決定），項目的總成本是20萬元，每項活動的每周加急成本可根據前面所列公式分別計算出來：
活動A：6000元／周 活動B：10000元／周
活動C：5000元／周 活動D： 6000元／周
為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關鍵路徑C→D。然后，才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周加急成本被加速。加速活動C的進程每周需要5000元，加速活動D的進程每周需要6000元。如果將活動C縮短1周，項目總工期可從18周縮短至17周，但項目總成本增加了5000元（C的每周加急成本），達20.5萬元。
為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周。觀察關鍵路徑C→D，可以發現，盡管活動C比活動D每周加急成本低，卻不能再加速活動C的進程了，因為當我們把項目的工期從18周減至17周時，活動C已達到它的應急時間——9周。因此，唯一的選擇是加速活動D的進程，使其工期減少1周，從8周減至7周。這就將關鍵路徑C→D的工期減至16周了，但總項目成本卻增加了6000元，從20.5萬元增至21.1萬元。
如果要把工期從15周降至14周，是否可能呢？觀察路徑C→D，我們發現，兩項活動均已達到各自的應急時間——9周和6周，不能再進一步加速這兩項活動的進程了。加速路徑A→B的進程也毫無意義，因為這只能增加項目的總成本，卻不能縮短項目的總工期。因此，再縮短工期是不可能的了。
監控成本變更
信息系統項目的合同總價款確定以后，就需要制定各活動的預算估計，各活動負責人還應該將分攤到的預算再分攤到每個報告期中去。但是，在項目執行過程中，總會有各種因素導致成本變動，為了對成本計劃進行監控，我們需要選取若干指標進行考察。這里用一個簡單的例子介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監控成本變動的方法。
延伸閱讀
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