關鍵詞：項目管理辦公室 IT行業 制造業
美國著名學者David Cleland指出：在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。近幾年來項目管理在國內得到了迅速的普及，各行各業的企業都在推廣和應用美國PMI或歐洲IPMA所倡導的項目管理方法體系。在實踐過程中，隨著企業管理項目的數量和復雜程度的提升，一系列新問題也接踵而來。在IT行業，一些企業采取“統一規劃，統一管理”的IT管理策略，原來由分公司、業務部門掌控的IT項目開始納入公司層面統一管理，結果不同部門在多項目的參與中發生人力、資金等資源的嚴重沖突。在制造業的新產品研發領域，為了應對市場的激烈競爭，不少企業同時啟動有數十個項目，由于資源不足，許多項目組不但從事一些非關鍵性的項目開發任務，而且更把多達40%-50%的時間花在與項目無關的臨時性工作上，導致項目成員疲于奔命，嚴重挫傷其工作積極性。種種跡象表明：單一的項目管理理論和方法已遠遠不能適應多項目管理實踐的要求。另一方面，目前大家熟識的項目管理方法體系主要基于單個項目的管理，適合于多項目管理的方法體系尚在形成中。有鑒于此，本文對多項目環境下新的組織結構形式—項目管理辦公室的特點及在IT業中的應用展開分析。
1、項目管理辦公室的類型及其作用
1．1 項目管理辦公室的發展歷程項目管理者聯盟，項目管理問題。
項目特點之一是“一次性努力”，強調的是單個項目自身目標的實現，在以項目為主導的企業中存在大量的項目和眾多的項目組，不同項目組在實現自身目標的同時勢必會與其他項目組產生各種各樣的沖突。另一方面，由于不同項目經理的水平參差不齊，項目成員的經驗和能力各有差異，如果沒有統一的方法指導和過程監控，項目實施的質量和成果也難有保證。為了解決這一系列問題，自20世紀90年代以來，歐美企業在內部推行項目管理的同時也開始搭建項目管理的統一平臺—項目管理辦公室（PMO，有的也稱為項目辦公室PO或項目支持辦公室PSO）。
PMO最初起源于那些需要對項目經理提供行政和管理支持的大型項目，早期的PMO通常隸屬于某個業務部門或業務單元，向項目組提供很少的服務和支持工作，企業管理層主要利用PMO來“管制”項目經理，監控項目的績效，而不是為他們提供方向和指導，此時的PMO更多的扮演著企業內“項目監理”的角色。在90年代后期，隨著企業項目化管理的進一步提升，PMO的作用又有了新的拓展。一方面PMO成為企業戰略與具體項目之間銜接的橋梁，PMO需要依據企業的戰略規劃實施項目組合管理（Project Portfolio management），對每一個項目根據企業發展戰略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配；另一方面，PMO肩負著培養和提升項目成員項目管理專業能力的重任，需要通過建設統一的項目管理流程、方法體系和知識庫來應對日益復雜的多項目管理問題。此時的PMO已成為企業級項目管理(Enterprise Project Management)的組織結構形式。
1．2 項目管理辦公室的主要類型
由于PMO仍在演變發展中，目前國內外研究對PMO的分類尚沒有形成共識，本文從PMO服務的項目組范圍出發將其劃分為業務層PMO和企業層PMO兩大類。
業務層PMO通常在企業的某個業務領域或職能部門中使用，主要負責協調與管理業務層面的多項目。業務層的PMO可能在企業中有多個，彼此間不存在隸屬和匯報關系。以企業的IT部門PMO為例，據Forrester 在2003 年的研究，當年歐洲企業I T 部門的67%已經擁有IT-PMOs，其中一半以上是2000 年以來建立。企業層的PMO通常存在于項目導向型的企業，立足于企業的整體發展戰略，整合企業范圍內的所有項目管理活動。一方面，它需要實施項目組合管理，將不同類型項目及項目組合的管控及協調與企業的發展方向緊密捆綁在一起，確保項目目標與企業目標的一致；另一方面，它也需要成為企業內項目資源的協調中樞，項目知識資產的集中地，提升企業項目管理成熟度，創建并引導企業文化向項目型文化的轉變。表1對項目組、業務層PMO和企業層PMO進行了比較：
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
