4.項目管理開發環節的測試任務
當公司構架了合理的組織結構并制定了縝密的計劃后，就進入了產品的開發階段。 下面以已經實施完成的CYB項目一期為例，分析華友公司在項目管理上的正在推廣的具體 項目管理細節的優缺點和測試工作改進探討：
CYB項目一期需求：由于華友各類業務(SMS和WAP等)在不同運營商(中國聯通、中國移動、中國電信等)的不同平臺和在網站www.hawa.cn 的WEB門戶中向用戶提供服務，各類業務的相互獨立，為了統一管理用戶信息、業務和計費等信息，并匯總進行統計分析處理，同時也為了整合各類業務系統的資源，建立公司的業務運營支撐系統。
4.1 開發階段和項目周期
開發階段比較明顯，注重各階段應完成的功能，對本階段應完成的工作不能留到下一階段。明確項目經理為D，項目組開發程序員六人，項目第一階段周期3個月，項目需要完成的功能：
1)實現用戶信息的統一管理，包括：用戶基本信息，用戶使用業務的積分，用戶的定制/退定信息的管理
2)實現各類業務信息的集中管理，包括：短信業務、WAP1.2、WAP2.0、JAVA、彩鈴等各種業務
3)實現計費信息的統一管理
4)提供客服功能
5)提供統計分析功能
6)提供統一的標準接口，分別與各業務子系統及運營商的系統相連接
7)提供網絡管理、監控等功能
在這個階段，測試經理需要負責詳細了解項目開發需要的需求、設計文檔等，制訂初步的測試方案，根據測試任務的特點決定測試開發任務。實際結果表明開發階段的最大兩個問題：重視設計、不重視測試和軟件質量，設計會議開了至少五次，參加會議有公司很有經驗的設計人員，測試有關人員沒有被邀請參加，忽視產品的性能需求，更多的關注基本功能實現;忽視需求是客服和運維人員，自以為很理解市場部提出的需求，忽視程序開發人員實現的難度和開發人員之間理解需求的差別，項目組成員之間重視口頭交流，忽視文檔價值。
問題解決方法：開始階段請測試和質量保證工程師參加討論，就會提出軟件實現的性能需求;重視文檔交流的價值，建立軟件文檔模版和版本控制機制，每次交流落實在成員理解和書面文檔。
4.2 軟件開發流程
華友公司原來是重視項目管理，忽視流程，一味夸大個別人努力在項目成功中的作用。經過一年痛苦的實踐，開始探討流程管理，已經啟動公司的SW-CMM質量體系認證工作，希望建立非常規范化和系統化的軟件開發流程，其流程的有很高的可執行性，并且能在實踐過程中不斷改進。華友公司的流程管理改進從一個項目研發的所有方面開始摸索，包括從最開始的意向、市場策劃到最后軟件的版本發布(release)上線投入商業運營，都設計有相應的流程規定，基本上已由測試部門負責推廣一種能夠達到規范、高效的軟件開發流程。
CYB項目經理D重視口頭交流溝通，忽視文檔交流，同時缺少與項目組成員知識共享意識;經理D重視與領導的交流，忽視與開發人員交流，項目實施中開發人員碰到具體問題沒人協助解決，開發效率降低。雖然流程沒錯，但是流程涉及到開發人員出現問題也是需要重視的。流程管理的關鍵，以"人"為本。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
