這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM發布項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖(WBS)
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍;建立一套系統所需要的分層工作結構;把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情�？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成;還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式(BRAINING STORM)思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本(時間)預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析(精確分析是不可能的事情)。有經驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了;然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
針對出現的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發生，執行風險管理計劃;第二種是保險，這種屬于風險轉嫁;第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：)
風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。
風險預留通常是成本的8%。
3.預估
預估是從量化的角度對項目進行評估，主要包括工作量，任務期限，人力，設備，材料，成本等，要注意預估不是財務策略或報價。
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