約束理論(TOC，Theory of Constraint)的創立者Eli Goldratt博士針對項目管理中存在的這些問題，他寫的小說《關鍵鏈》對項目管理進行了重新思考并提出了關鍵鏈(Critical Chain)的概念，關鍵鏈項目管理主要有下面三個主要部分或步驟：
第一步：創建可靠的項目計劃
第一步就是創建一個完整而實際的和優化的項目計劃。幾十年來，人們總是用PERT/ CPM(關鍵路徑法)來建立項目計劃，關鍵路徑法通過識別最長的任務鏈并改進它來縮短和管理項目工期。這個方法自發展50多年來，極大地推動了項目管理的前進。
但是，關鍵路徑法并沒有解決今天日益重要的因素——稀缺資源的影響。許多項目經理已經認識到這一點，但是隨著對資源的技術和負荷需求增加的同時要求壓縮時間周期，這個問題變得日益尖銳。為了要達到一個可行的交貨日期，人們首先識別關鍵路徑然后累計或者給它增加大量的時間，這成了常見的笑話。項目執行期間，許多項目經理報告關鍵路徑發生了移動，而多數情況下這是資源競爭的結果。
關鍵鏈項目管理(CCPM)通過綜合考慮資源競爭和任務相關性決定項目中“最長”的鏈。在下面的例子中，項目的關鍵路徑是A1-B-D，顯然任何任務的延遲將推遲整個項目。但由于在相同的時間窗口需要相同資源A，這顯然是不切實際的。CCPM考慮到這一點，通過上面的項目計劃來解決它。資源A現在創建了一個新的跨不同分支的最長鏈，正如多年來項目經理一直看到的�，F在優化項目工期的努力不僅要集中在任務相關性上，而且要考慮支持關鍵鏈的關鍵資源。
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實現可靠項目計劃的第二個方面時考慮不確定性。傳統方法一直是考慮工作變化事件，給每個任務工期增加時間(緩沖)。增加的時間根據帕金森法則被大量浪費了，而且很難看出任務實際花費了多長時間。
針對不確定性的存在，CCPM把安全時間從任務移動到兩個最需要保護的戰略位置(緩沖)，第一個位置是在關鍵鏈上的最后任務和項目交付日期之間的項目結尾，保護交付日期不受關鍵鏈任務不確定性的影響(項目緩沖，project buffer)。第二個位置是在活動鏈與關鍵鏈相交的每個點處(流入緩沖,feeding buffer)。這是防止其他鏈上的延遲影響關鍵鏈所必需的。這樣，項目計劃既有競爭力又符合項目具有不確定性的實際。
第二步:順序考慮跨項目需要
今天的大多數組織在多項目環境中運作，資源經常要在不同項目間共享。因此，分別建立好的項目計劃不足于解決資源之間的所有競爭。一旦實際的項目計劃創建了，在可靠的交付日期被決定之前就必須基于關鍵資源或者約束資源(constraint resource)平衡負荷。
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