CCPM考慮每個項目計劃，根據約束的能力把它們聯系起來。這樣就平滑了這些資源的負荷，確保計劃沒有一開始就建立在不切實際的負荷基礎上。這一步也最小化多重分派的可能性，分攤了資源的剩余可用能力，減少了延遲跨項目傳播的可能性。
在考慮新項目或者估計交付日期時，評估新任務如何受現有工作的影響時必須的。許多人經歷過增加工作到流水線上會減少整個產出和增加項目延遲的情況。這種流水作業確�？珥椖康挠绊懕辉u估從而能自信的給出承諾。
第三步：緩沖驅動的任務優先級
關鍵鏈項目計劃和流水化操作是重要的突破，使CCPM更有效工作的是緩沖驅動的任務優先級。帶有緩沖的負荷平衡的計劃保證計劃的可行性。但是正如我們所知，一旦項目啟動事情就會變化。這些變化將破壞我們的平衡計劃。原來好好的平穩負荷就會突然形成高峰或者低谷，不確定發生了。
上面的兩個圖顯示了平穩負荷的計劃如何由于變化轉變成工作的高峰和低谷。雖然整個計劃仍然是可行的，因為整個工作仍是根據能力負荷平衡的，但是現在存在的工作高峰意味著一些任務必須等到其他任務完成后才能開始。
這些圖片強調了緩沖的必要性，緩沖能夠吸收那些延遲的影響。由于項目計劃中的每個任務至少有一個下游緩沖(項目緩沖或者流入緩沖)，任何任務的延遲將被緩沖吸收。在圖中，由于不可預測的問題，第一個任務花了比期望更長的時間。我們立即可以看到，延遲侵入到緩沖中。通過監控緩沖，在項目發生危險的早期就可以采取相應的糾正措施。
根據優先級，緩沖也用來為每個任務建立相對重要性。根據緩沖被侵入的百分比與相應鏈上完成的工作百分比相比較，建立相對的緩沖燃燒比率。顯然，50%的緩沖被侵入同時只有5%的工作完成的情況要比緩沖被侵入50%而95%工作已完成的情況糟糕的多。由于每個任務都流入緩沖，這個狀態可以用來決定哪個任務有優先權。同時要做多個任務的資源將會容易的看到哪個任務是最緊急的。相應的，根據緊急成都任務可以被涂成綠色，黃色和紅色。這意味著，不僅很容易的建立項目內和項目間的任務優先權，而且可以有資源自己來完成。把這個決策推到組織的最低層次可以確保正確的決策由最接近工作的人完成——不需要管理層的干預。
這一步的影響非常大。由于優先級很明確并且不會因為項目經理的作用而改變，多重任務的低效率被大大減少。由于人們自己第一次正確地設定優先級，他們不可能需要重新調整優先級，從而消除了最常見的抱怨——優先級總在變化。最后，項目經理和其他管理人員很容易看到人們是否在做正確的事情，這樣就不會因為授權而失去控制。
真正的證據在于實用CCPM獲得的好處。不同行業的組織和項目應用應用了CCPM后，在不增加資源或成本情況下，項目提前期縮短了25-50%，及時交付率接近100%，整個項目產出提高了30-60%。TOCC客戶稱他們從開始實施的4到9個月完全收回了實施CCPM的成本。
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