如果發現項目的進度計劃或預算計劃需要調整，則調整的重點應放在三方面：
● 對近期即將發生的活動加強控制，積極挽回時間和成本；
● 工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好壓縮該活動時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目越有壓縮的可能；
● 將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性。
進度與費用如何替換？
時間與成本在一定范圍內有某種程度的可替代性，“時間——成本平衡法”就是通過增加最低相關成本來縮短項目工期。該方法基于以下假設：
1．每項活動有“正�！焙汀皯薄眱山M工期和成本估計
正常時間是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間；正常成本是指在正常時間內完成某項活動的預計成本。
應急時間是指完成某項活動的最短估計時間；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。圖1顯示了四項活動的正常時間和成本估計以及應急時間和成本估計。
圖1 正常與應急時間及成本
2．活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減
這要靠投入更多的資源來實現——指派更多的人、延長工作時間、使用更多的設備等。成本的增加是與加快活動進程相聯系的。
3．應急時間是確�；顒影�質量完成的時間下限
無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成該項活動。例如，無論投入多少資源、花費多少成本，也不能在少于5周的時間內完成活動A。
4．有足夠的資源
當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。
5．活動的正常點和應急點之間的時間/成本關系是線性的
為了將活動的工期從正常時間縮短至應急時間，每項活動都需要計算自己的單位時間加急成本�？s短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：
在圖1中，從項目開始到完成有兩條路徑：路徑A→B和路徑C→D。如果我們僅考慮正常工期估計，路徑A→B需要16周完成，而路徑C→D需要18周完成。因此，根據以上時間估計，該項目的最早結束時間為18周——由C和D構成的關鍵路徑的時間長度。根據正常時間內完成活動的成本可計算出項目總成本為：
50000 + 80000 + 40000 + 30000 ＝ 200000（元）
如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成，路徑A→B將用11周時間，路徑C→D將用15周時間。按應急時間計算，項目的最早結束時間是15周，比在正常時間內完成這些活動提前3周。
時間——成本平衡法的目標是通過壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，來確定項目的最短完成時間。為了實現這一目標，應在每次平衡一個時間段的前提下，壓縮關鍵路徑上那些有最低單位時間加急成本的活動。
在圖1中，根據正常時間和成本估計，我們首先確定項目的最早結束時間為18周（由關鍵路徑C→D決定），項目的總成本是20萬元，每項活動的每周加急成本可根據前面所列公式分別計算出來：
活動A：6000元／周 活動B：10000元／周
活動C：5000元／周 活動D： 6000元／周
為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關鍵路徑C→D。然后，才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周加急成本被加速。加速活動C的進程每周需要5000元，加速活動D的進程每周需要6000元。如果將活動C縮短1周，項目總工期可從18周縮短至17周，但項目總成本增加了5000元（C的每周加急成本），達20.5萬元。
為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周。觀察關鍵路徑C→D，可以發現，盡管活動C比活動D每周加急成本低，卻不能再加速活動C的進程了，因為當我們把項目的工期從18周減至17周時，活動C已達到它的應急時間——9周。因此，唯一的選擇是加速活動D的進程，使其工期減少1周，從8周減至7周。這就將關鍵路徑C→D的工期減至16周了，但總項目成本卻增加了6000元，從20.5萬元增至21.1萬元。
如果要把工期從15周降至14周，是否可能呢？觀察路徑C→D，我們發現，兩項活動均已達到各自的應急時間——9周和6周，不能再進一步加速這兩項活動的進程了。加速路徑A→B的進程也毫無意義，因為這只能增加項目的總成本，卻不能縮短項目的總工期。因此，再縮短工期是不可能的了。
監控成本變更
信息系統項目的合同總價款確定以后，就需要制定各活動的預算估計，各活動負責人還應該將分攤到的預算再分攤到每個報告期中去。但是，在項目執行過程中，總會有各種因素導致成本變動，為了對成本計劃進行監控，我們需要選取若干指標進行考察。這里用一個簡單的例子介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監控成本變動的方法。
假設現有一個小型信息系統項目——個人理財信息系統需要開發，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發成功。項目采用原型法方式開發，為了簡單起見，將該項目分為三大活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。
1．預算累計量（CBC）
個人理財信息系統項目三個活動的預算分攤分別為：需求分析與原型制作2.4萬元，原型改造與系統實現6萬元，系統測試與轉換1.6萬元。各活動每周分攤的預算如表1，到第8周的預算累計量為6.4萬元(表1)。
2．實際成本累計量（CAC）
將個人理財信息系統項目的三項活動在每周發生的實際成本記錄下來，假設現在項目進行到第8周，則將前8周的成本信息填入表2中。實際成本累計量就是從項目啟動到某個報告期之間所有實際發生成本的總和。本例中，到第8周的實際成本累計量為6.8萬元。
3．盈余累計量（CEV）
盈余量也可稱為績效量，是用來衡量實際工作價值的一個重要參數。我們用每個報告期收集到的活動或工作包的完工比率來確定盈余量。
這就要求既要將每周發生的實際成本記錄下來，還要將每個活動在每周的完成情況記錄下來并用百分比表示。我們定義盈余量為完工比率與該活動總的分攤預算的乘積。比如，第3周時需求分析與原型制作活動的盈余量等于80%與2.4萬元的乘積，為1.92萬元（表3）。
那么，盈余累計量就是從項目啟動到某期之間所有每期實際發生盈余量的加總。它的含義是截止到某個報告期時，所有發生實際成本所做工作的真正有效價值。在本例中，到第八周為止的盈余累計量為5.4萬元。
當計算出分攤預算累計、實際成本累計和盈余累計量這三個指標后，可以將他們填入表4進行比較。
比較主要按三種情況進行：
第一，如果在某個報告期時，實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量（CBC），則通常預示著項目的成本計劃沒有得到很好的執行，實際發生的成本超出了預算。
第二，如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）小于分攤預算累計量（CBC），也不能高興得太早，因為雖然在報告期沒有超出預算，但有可能沒有完成既定的工作量。這時要看盈余累計量（CEV），如果CEV大于CAC，則可喜可賀，成本與進度都得到了很好的控制；如果CEV小于CAC，則說明“勞無所值”，沒有實現應該完成的工作量，進度產生了拖延。
表1 每周分攤預算與預算累計表 （單位：千元）
表2 每周實際成本與實際成本累計表 （單位：千元）
表3 每周累計盈余量表 （單位：千元）
表4 累計量比較表 （單位：千元）
第三，在第一種情況中，如果實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量（CBC），但此時盈余累計量（CEV）也大于實際成本累計量（CAC），問題可能不大。有可能是進度加快的結果，這時就要重新進行時間——成本平衡分析。
由此可見，準確的時間——成本平衡分析可以幫助項目組在預定時間和經費內按時完成項目。
延伸閱讀
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