以數據大集中為標志的新一輪銀行信息化建設目前已初見成效，各商業銀行紛紛把原來分布在一、二級分行的業務和管理數據逐級上收，最終集中在一個或多個總行中心，以實現全行業務經營和管理的集約化，適應管理扁平化
改革。
這為各大銀行初步實現數據大集中、提高核心競爭力以應對越來越激烈的市場競爭提供了廣闊的技術平臺，同時也為我國銀行業的改革與發展提供了有力的技術支持。
雖然數據大集中是商業銀行信息化建設的必然選擇，可數據大集中后分行科技工作卻存在如下的一些弊端：大集中后，科技部門以運行維護人員為主，而且技術人員往往是被動接受上級行下發的程序，并按要求進行推廣，技術人員一般不能接觸到程序源代碼，只是將業務部門提出的需求加工整理后報上級行；對于具有地方特色的業務，則依賴于系統的通用性、靈活性以及上級行有關部門對業務需求的響應能力。隨著骨干技術人員的抽調或流失，維護推廣工作比重的加大，無數據行的開發水平呈下降趨勢。
所以，在實現數據大集中后，分行如何轉變職能、適應數據大集中后的生產和管理需要，是急需解決的問題。
下面，將從幾個方面闡述一下分行該如何適應數據大集中后的生產和管理需要：
整合現有業務及管理流程
目前，數據大集中工程已經為我們提供了一個以客戶信息為中心的綜合業務系統平臺，因此，需要建立統一的業務應用平臺，實現經營模式由以“賬務”為中心向以“客戶”為中心的轉變。對現有業務及管理流程進行徹底的再造，構筑以客戶服務為中心、以產品創新為發展、以集約化、扁平化為管理模式的現代化管理體制。具體的思路主要有：
1、全面實施多功能柜員制，推行一站式服務，處理日常負荷較大的柜臺存取款業務。
2、開辟個人理財服務區。選用綜合素質較高的人員，利用數據大集中系統所提供的客戶信息分析，動態了解客戶的需求和偏好，對其提供零距離、個性化的服務。
3、進一步加大客戶經理制的推行力度和人員編制。加強對重點客戶、優質客戶以及潛在優質客戶的服務工作，提高市場拓展能力。
4、設立客戶服務中心，對中心賦予足夠的協調及支配權限，快速響應顧客投訴，對外樹立優質、高效的行業形象。對行內業務處理應同樣開辟綠色通道，解決大集中后由于中間環節增多致使部分業務處理效率降低所造成的負面影響。
渠道綜合前置
數據集中后，高效統一的數據平臺已經建立。渠道是信息技術對產品服務創新方面與客戶聯系最為緊密的，也是為銀行和客戶帶來最直接收益的手段。
在銀行大集中的過程中，部署在全國數據中心的核心業務系統替代了分行的業務系統，而分行的渠道以及中間業務系統，由于銀行的規模以及地方特色等因素往往很難集中到數據中心，這樣系統的架構在分行和數據中心之間缺乏一個整合點。綜合前置系統便應運而生，構筑了這個整合點。在國內已經實現大集中的銀行，以及國際上先進銀行的IT系統中，都存在著一個銀行應用系統的“整合層”。
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