我做QA也幾個年頭了，期間也接觸過部分國內軟件業企業的QA，包括我們公司的QA，他們目前遇到普遍的困惑就是：QA的工作難以被項目組和公司老板以及自己的直屬領導的認可，也就是我們通常說的工作績效沒有辦法展示，我認為QA績效不能展示有以下幾個方面：
1.國內軟件業大環境
1.1 國內的軟件業起步比較晚，QA這個職位也是從軟件外包興起之后，國內做軟件外包的企業也開始注重對軟件質量的控制，并設置QA職位，建立各種質量管理體系。但是大多數公司還處于溫飽階段，公司還在為生存而戰。
1.2 國內軟件業生存環境存在問題，多數公司還是市場引導產生，不是產品引導市場。這樣造成我們的企業老板不會很重視質量，其重心放在市場，一旦質量和進度發生沖突的時候，老板肯定選擇進度。
2.QA自身因素
2.1 QA常常是以檢查者的身份進入項目組，不是以一個服務的心態融入項目。
2.2 QA缺乏有效的度量體系，盡而無法有效提供系統的度量數據給項目經理和高層進行對項目的估計、問題分析及缺陷預防。
2.3 QA在進入項目沒有找到有效的工作方法，對項目組的培訓不夠有效。
2.4 QA自身技能不足。
3.項目組
3.1 項目組缺少對項目質量意識。
3.2 項目進度壓力大、分配資源短缺。
3.3 項目頻繁變更。
4.QA經理
4.1給予QA的指導不夠充分，包括技能以及工作方法.
針對這些原因我認為我們可以從以下幾個角度緩解：
1. QA進入項目組要根據項目的實際情況為自己確定度量指標。
2. 對改進計劃和度量至少每周Review一次，保持每周和項目組溝通。
3. QA保持服務者的心態和身份服務于項目組，QA要學會當醫生，幫助項目組識別和解決問題、識別風險。
4. QA要學會沉默，也就是說我們的QA要學會如何聽，從別人的交流中識別改進點。
5. 以項目經理的身份進入項目計劃,和項目經理一樣關注任務的執行情況。
6. QA要知道如何根據項目特點選擇進入項目的時機，可以選擇你觀察/評價/跟蹤過程的顆粒度。
例如一個項目進度壓力比比較大，你可以選擇在生命周期的階段點進入項目；如果項目進度壓力小，項目經理質量意識高，可以選擇全周期介入。
7. QA知道如何根據項目特點選擇改進的過程域，就是說我們QA進入項目，目標不要設置的大而全，要小而精。
當然以上只能從QA自身去緩解，去引導，改變這一現象，當然這并不簡單到QA這一角色就能夠改變的事情，其實說到底是一個企業文化，員工以及社會環境決定的。
二、通過實例講解QA的績效展示
關于QA績效難以展示的問題，這里主要通過一個實例講解如何展示績效:
從事QA和CM人員都知道配置管理最難控制的過程是變更控制流程，配置管理員和我講，在項目組當他們和項目經理約定變更流程時總是存在諸如流程復雜、項目進度壓力大，沒有時間走變更流程，且不說造成這種情況的原因是什么，就說如何解決這個問題，我的建議是：
1.對變更控制過程進行分解，分解多個層次
我認為變更控制的核心要素：變更需要評審、變更過程有記錄、變更過程周知項目組以及版本一致性，這樣變更控制過程分成以下幾個層次
a)變更時從基線庫獲取最新版本，變更的結果要及時納入基線庫；
b)變更時郵件通知項目組，結束后也郵件周知項目組；
c)變更的過程有記錄，且記錄形式不作約束，但是強盜變更原因和影響；
d)變更記錄標準化；
e)變更根據情況選擇性評審，且評審記錄納入變更記錄中
f)變更相關文檔作相應的變更
2.評估當前的狀態，看看項目組的變更控制流程達到層次。
3.根據狀態和項目經理溝通下個階段達成的狀態是什么，并以此制定改進計劃。
4.經過一段時間的改進再看其過程狀態，由此找到該過程變化量，這個變化量也就是績效的展示點。
以上就是過程改進的四步曲，這種做法核心就是將過程逐步分解達到其可以操作的原子過程，并根據過程的變化量來展示績效。
以上僅僅一個實例，可能你的所承擔的改進要比此更復雜，但是其想法應該是一致的。
不知其他QA們有沒有遇到此類問題，談談你們的想法~
延伸閱讀
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
