CMMI實施的步驟

問題：
1.EPG定位不明確，目前對于EPG是一個什么樣子的組織，是否長期存在還依然存在疑問，對于以后EPG的發展和EPG情況不是很明確。
2.CMMI實施缺少計劃性，缺少一個大的項目進度計劃和成本計劃，盲目的實施，而不知道最后什么時間完成，或者最后花掉多少錢
3.CMMI實施過程中的組織缺少指導和缺少獨立性，現在跟隨領導變化而變化，而不是EPG獨立承擔一個責任，而是把一部分責任分擔給高層經理，這樣容易造成EPG內容隨著高層的意見改變而改變。
4.EPG缺少強制性，對于項目人員和EPG沖突的時候，優先去做項目，然后才進行EPG，這樣容易導致過程定義的推遲或者效率不高，進行集中時間，集中地點，花費時間不多，卻也提高了大家的效率。
5.EPG缺少會議組織層次，雖然也有EPG組織內部評審，但內部評審沒有達到效果，也基本上沒有開展，導致高層評審和專家咨詢工作量過大。
6.EPG組織會議缺少組織性，會議沒有指定記錄人，沒有說明時間，沒有問題最后記錄人的確認，不過可喜的是有了簽到表
7.EPG定位錯誤，EPG不是去強制改變別人的命令人，而是協助別人的輔導員，如果定位為命令人，那么一定引起反感
8.培訓實施沒有做起來，包括內部，給公司高層和各項目經理的培訓
9.經常加班是因為沒有計劃，經常加班也缺少效率

建議：
1.建立EPG組，明確職責和目標，明確EPG的需求來源和變更數量
2.定期舉行會議，匯報EPG工作情況，向高層
3.舉行周例會，進行問題討論，EPG組長進行進展的匯報
4.EPG組織制定實施計劃，一個大的計劃，從過程問題分析，過程問題建議，過程問題的解決步驟，過程文檔的制定和評審，過程文檔的指導實施，過程中每個階段的培訓等。
5.組織EPG實施計劃的評審，參加人員，高層經理，各部門經理
6.按照計劃實施，大的階段形成報告，可以按照上面進行劃分，報告內容為，目前的進展情況，目前使用的成本，目前的存在的問題，需要高層解決的問題
每周發送周報告給高層和部門經理，內容包括，問題偏差，目前項目階段（需求、開發、實施），需要高層解決的問題
7.計劃細化任務應該在計劃中明確表示出來，計劃的更新評審也應該明確，以防止關鍵路徑的偏離。
8.進行三層把關，第一關，把住出口關，明確達到EPG出口文檔的標準，標準用文字按照條數表述下來，當達到85％的時候，則可以認為不再需要評審直接修改后進入高層評審，當低于85％的符合度時，應該進行修改
9.EPG組應該具有強制的獨立性，組織評審為EPG任務，而其他人員必須配合，這些人員應該在計劃中指定
10.每次評審應該匯報情況，總結進度，如評審文檔、總評審通過率(評審文檔/總文檔)、評審發現的問題數、評審的時間、評審率，目前成本使用情況
11.每周進行報告發現的問題，比如進度、質量、成本，質量可以按照評審問題發現率來進行，此處可以通過預估來達到定量管理，根據總文檔數、已評審文檔數、輪次、問題數建立一個模型
周報告形式：如上面所述
12.每個階段進行總結報告，將過程中有用的內容納入資產庫
13.EPG兼職人員的選取，應該為三個方面，1.技術類項目經理、2.需求業務調研人員、3.測試人員
14.在編寫過程中，進行項目的試用，找出問題，及時發現，讓試用項目的項目經理參與評審，提出有效意見
15.給予領導VSS權限，讓領導去查看文檔