軟件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成為軟件工業事實上通用的過程體系，是一條提高軟件企業產品質量、增強企業核心競爭力的有效途徑，它給軟件企業帶來的成功已經為許多國內、外著名軟件廠商所證明，根據SEI的統計，軟件企業在引入CMM后勞動生產率平均增長了35%；錯誤比率平均減少39%；平均成本回報率為5：1.
縱觀國內自1993年開始Motorola（中國）實施起、1999年鼎新（IBM與清華同方合資、至后來的東軟、金蝶、用友等公司紛紛實施CMM或CMMI，國內企業實施CMMI一時間方興未艾。究其原因除了過程改進本身可能帶來的成本降低和效率加快，以及市場和品牌形象提升，政府的獎勵和資助也是一個重要因素。隨著越來越多的企業實施CMMI，筆者也發現大部分的企業實施CMMI存在問題，特別是一些小公司和外包公司，似乎對于一紙認證證書的興趣遠遠濃厚于過程改進本身，這本身就是一種不利于企業發展的短視行為，即使對于那些真正想通過實施CMMI提升管理改進過程的公司，大多數也存在不容忽視的病兆，不解決這些病癥，很難想象CMMI真的能為企業帶來多少實質性的價值。
一、CMMI實施之精神分裂
很多企業實施時說一套，做一套，規范和過程文檔都齊全，將五顏六色的過程圖貼在醒目的位置，卻仍然在按照原來的方法在做，原來的體制仍在運行，這種典型的過程規范和貫徹執行的不統一，謂之精神分裂。這就給企業造成了幾張皮的現象，一邊按照CMM/CMMI做各種需要的文檔，一邊還在按照老傳統做什么調研、方案設計、調試，跟CMM/CMMI并不合拍，這種改進其實并無實質意義。
建議對策：精神和肉體相融合
實施CMMI，或者任何一種模型框架進行過程改進，切忌浮躁和操之過急。最重要的是尋求精神（過程規范）和肉身（執行力）的統一，做企業同做人一樣，需要表里如一，誠信守法，說到了就要做到，如果做不到，就不要說，也不要做。腳踏實地的改進才能真正帶來價值，否則不過是掩耳盜鈴，自欺欺人，不僅不會讓企業管理水平提升，反而適得其反，讓過程改進勞民傷財，傷害或降低員工對企業各項規范的尊重度和執行力。有專家也指出：“與其失去信譽地進行CMM認證，還不如壓根不做。因為一旦國際上不再相信中國企業的CMM評級，國內軟件企業將很難走出國門”。
二、CMMI實施之幼稚模仿
經常聽到一些IT從業人員甚至進行實施的CMM從業人員說：“我們公司的流程用的是CMM標準�！逼鋵�，CMM/CMMI是一個評估的依據，也是一個過程改進的框架，一套非常有價值的過程模型，并不是一個標準，而且需要靈活運用，如果簡單照搬將其圖騰化成軟件行業的標準，上演轟轟烈烈地群體模仿秀就是中國軟件行業的悲哀了。
這種模仿可能造成的結果是南轅北轍，實際結果與我們改進的目標背道而馳。比如我們知道CMMI可能更適合產品型的項目而不是研究型的項目；KPA中的SAM、ISM只適用于有外包業務的公司；某些公司的PM可能是“技術優而仕”型的經理人，不愿花太多時間管理項目、書寫文檔，要變通解決而不是簡單的頒發規范、下令執行……。
建議對策：在模仿中超越
統計學家博斯（George Box）曾經說過：“所有模型都是錯的，但其中卻有些有用的”， 無論是ISO、CMM／CMMI、還是6Sigma，這些模型都為我們提供了過程改進較好的方向、理論框架。模仿確實是進步的快速捷徑，但是我們的效仿不能低幼和機械，一定要深刻領悟過程改進的精髓本質，透析CMMI的DNA，結合企業業務和特性打造企業特色的過程改進體系，并在模仿中進行超越和創新，形成自己企業的規范體系，這才是真正意義上的標準。
三、CMMI實施之剛性過極
很多企業在流程管理上非常離散，沒有統一管理，有的公司甚至一批人在做CMMI，另一批人做ISO，基本不相往來；或者有的軟件公司干脆全部業務領域都實施CMMI，視CMMI為靈丹妙藥，在全公司全面推行，不再參考引入其它模型，殊不知這樣太過剛性的體系是很難在整個公司運行流暢的，也這樣不利于提高整體運作效率。
建議對策：注重CMMI柔性
實際上，CMMI的實施對于軟件公司來說，是比較理想的項目和研發管理模型，但是對于類似營銷、HR、行政等業務環節就不適用了，例如客戶關系管理，肯定是不合適的。一般公司在非產品研發環節可能就會應用ISO9001，可能還會有IPD、6Sigma或一些行業標準（例如TOM之于電信行業）應用于不同的業務領域，它們各有側重，各有千秋，因此在實際CMMI實施時，應具有一定的柔性和擴展性，需要與其他模型有機結合，形成公司統一且唯一的流程體系。我們顯然應該考慮到實施CMMI后的研發流程體系與其它業務環節流程的集成，不能讓流程分割形成部門壁壘和本位主義同時導致流程鏈的斷裂。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/