在試圖建立度量體系的過程中，你一定遇到過各種各樣的人。
一種是“笨人”，他們經常理解錯誤，不知道該度量什么和如何度量，而且經常弄錯數據。你不得不深入項目進行解釋，甚至親手幫他們進行度量。他們甚至以學不會度量為榮，反復多次請你去幫他度量。
一種是“懶人”，他們試圖說服你他們的項目如何與別的項目不同，以致于他們應該被置于度量之外，他們制造托辭的工作量甚至超過制作數據的。
還有一種是“壞人”，他們試圖制作虛假的數據，利用你對項目不能深入了解這一障礙，蒙混過關。聽說一家企業的 “壞人”隱瞞了實際的缺陷數據，產品被順利發布，但卻遭到客戶投訴。
反觀他們的教育經歷，并沒有修過《厚黑學》、《懶惰學》之類的邊緣學科(實事上多數人連應有的項目管理學科都沒修好，甚至從未學過)，所以看來他們是到企業工作之后才學笨、學懶、學壞的。
度量利益鏈
當一次度量活動過后，我們發現EPG如愿以償地拿到了評估必須的數據，老板也對項目進度質量成本有所了解。惟獨項目組，花費了大量時間進行度量，卻所得甚少。有人說不是啊，至少項目經理也知道了進度質量成本的數據啊�？墒�，知道或不知道這些數據，項目延期、低質量、超支這些情況能改變嗎?
比如規模估算，眾多用處中最重要的一個是可以推測出到客觀的工作量和工期。但是企業有沒有尊重這個由客觀數據推測出的工作量和工期呢?多半沒有。再加上項目組未必掌握了平衡進度、質量和需求范圍的技能，所以最終也放棄了這個客觀的數據。笨人們坐下來用10分鐘討論到底用10萬行還是20萬行代碼;懶人們討論都沒討論直接寫下15萬行;懶人中的一部分后來變成壞人，因為他們把最終結果寫回估算值，并告訴你他們估算地挺準(真實的例子是：當多數項目都在為延期加班時，他們有的卻達到了世界級的規模估算精度：±2%)。
多數企業在建立度量體系前就要寫月報、周報甚至日報來報告項目狀態，現在又要增加一個度量報告(“還好”，多數企業只在項目結束的時候才需要)。當度量費時費力，而度量的主要執行人卻不能從中獲益的時候，“笨人”、“懶人”和“壞人”就誕生了。
防衛心理
有家企業的“壞人”是這樣被催生的：他們決定提高質量，方法是用測試缺陷數量進行績效考核，結果大家可以猜到：開發組和測試組共同隱瞞了實際缺陷率。歐洲企業的工會勢力強大，創建度量體系的時候他們會過問是否影響到績效考核，目的是保護員工自身利益。國內的工會工作繁忙，保護員工自身利益的任務落到員工自己身上。一般無關緊要的數據笨一點懶一點就過去了，但涉及切身利益的事，不做“壞人”是應付不過去的。
“度量什么改善什么”，這是度量界的至理名言了。多數情況下，企業都有績效考核的機制。而把這個考核機制建立在量化的客觀基礎上，似乎是非常順理成章的事情。無論領導、項目經理還是EPG組，都希望績效考核是客觀的，剩下的問題是：為什么好心辦了壞事?
另一種企業則在另外一個極端上：度量數據領導基本不過問(請問缺陷分類計數數據和COO有何關系?)。度量報告的最終讀者是質量保證經理和主任評估師。
反思
當筆者回顧自己的開發和項目管理經歷時發現，自己非常幸運地只在研發型企業工作過。所以盡管工作也很繁忙，但在每個項目結束之后，還是有一些喘息的機會反思一下以往項目失敗的原因(全部是失敗的，因為沒有一個項目同時是按期、高質量、如預算完成的)。雖然現在重新反思那些項目時發現，當年的反思所得實在淺薄，但因為這些反思，每一個新產品、新項目，都有超出前一次之處。從這一點上歸類，還不算是太笨太懶的。
有時候會遇到一些很累的項目經理，他們在近10年間管理了不下20個項目，但如果問到后期的項目和前期的管理方法有何不同，實在少之又少。問及項目失敗的原因，則發現主要是客戶不成熟、新人太多、老板出身銷售不懂開發，還有一些則涉及國家體制改革，總之都是人力不可為的。
由于缺少有益的反思，這類項目一般都處于“可重復級”：用基本相同的管理方法，不斷重復失敗。
不依賴度量也可以進行一些反思，但是針對反思制定行動計劃的時候會遇到困難。比如缺陷，造成缺陷的原因多達100多種甚至更多，除非進行度量分析否則很難找到消滅它們的有效方法。在一次度量分析中筆者發現68%的缺陷來自5種缺陷，其中17%來自自己最引以為豪的“函數入口數據檢查”。這個發現及相應的舉措使2.0版的缺陷率下降了一半。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
