美國柯達公司8年前提出的“將數字圖像帶入新的市場”戰略，不但沒有規劃出具體的執行策略，反而在其他公司大力發展數碼相機的時候，卻緊抱傳統業務不放，執行中明顯違背了自己提出的戰略要求。比如，在財務吃緊的情況下，卻在中國用 $100 million 買下了樂凱膠卷的20%股份，讓許多分析家看不懂Kodak. 顯然Kodak的這種戰略規劃應該列入到上面的第一類，屬于幻想式的遠景展望，沒有具體的執行策略，對其日常的業務流程沒有任何的幫助，戰略等同于零。
另一個極端就是戰略規劃被當成了企業年度或季度中的財務預算，玩的是數字游戲。財務報表式的戰略規就像開車的司機，只看速度表盤和汽油表，而忘記了看前方的路。這種表單式的戰略規劃不但不能指導日常的業務運營，反而成為一種阻礙。
盡管很多企業在以往的戰略規劃中受挫，沒有得到應有的好處，但沒有人否定戰略是重要的，不能替代。沒有清楚的行動指南，公司就不可能走到他們想要去的地方。很多世界級大企業如美國GE、IBM，荷蘭殼牌公司等從傳統的戰略規劃 (Strategy Planning) 中轉向了戰略管理 (Strategy Management) ，將企業戰略滲入到企業的業務流程中去，用戰略指導企業執行，避免戰略成為藍天白云式的幻想或財務表格式的數字游戲。在這種情況下,以GE績效管理模式為榜樣的企業績效管理方法（Business Performance Management) 開始盛行。
Gartner預測，2002年底盡管美國只有不到10%的企業實施了企業績效管理，但到2005年會有40%的企業采用這一管理手段。而據META集團在2003年10月對美國企業的調查，盡管很多企業并不完全了解企業績效管理系統及相關的解決方案提供商，仍然有85%的企業表示將在未來18個月展開BPM的實施。META集團同時調查了BPM異軍突起的原因，其中最重要的3個內在原因是優化決策、提供財務計劃和報告的效率、更有效地進行資源分配。
定義不明的企業績效管理
對于企業績效管理（BPM)至今也沒有一個標準化的定義，甚至對其的命名都有不同，如BPM、CPM、EPM等等。管理公司、企業管理者、軟件開發商基本上都是根據自己的理解去實踐、去操作的。例如，一些管理軟件開發商認為績效管理系統中不包括企業計劃（Planning), 然而多數人認為不包括企業計劃在內的績效系統就沒有考評業績的標準,必須涵蓋。
在我研究的這些案例當中，大部分企業剛開始接觸績效管理時認為，這只不過是新瓶裝老酒，其中的企業計劃、預算、KPI的報告等應用系統“我們已經使用很多年了”。然而經過認真地研究和調查后，發現企業零散建立的計劃、預算、績效監測報告應用系統缺乏統一的戰略上和技術上的框架體系，許多企業還沒有將這些分散的、孤立的應用系統集成起來。而BPM正是將這些應用集成的基礎框架。
一個由世界數據倉庫研究組織(TDWI)對675個已經實施了績效管理系統的企業高層領導、系統設計者以及使用者進行了調查，對績效管理的總結性認識為：BPM是一系列用來優化企業戰略執行的經過認真設計的流程和應用體系。而其流程可分為四個部分(Four-step Processes,): 戰略化(strategize)，業務計劃(plan)，監測(monitor)，調整行動(adjust/act)
IDC認為，BPM（企業績效管理）是一項跨行業、功能互為交互的應用，主要針對一致的、可識別的KPI（關鍵績效指標），對業務績效進行衡量和分析，以支持業務績效的管理。
在本質上，BPM所關注的一切都在于，圍繞某項特定的決策，為用戶提供一套可行的步驟，以業務流程改進為核心，指導用戶完善決策過程，使戰略執行更加有效。
再來看來自績效管理軟件業聯盟的定義。IBM、SAP、Hyperion (海波龍) 、META Group以及Applix組成了一個BPM的執行聯盟 (BPMIA – Business Performance Management Implementation Alliance),主要目的是為績效管理軟件系統制定一個標準。 目前這個組織對績效管理的主要思想是：
·企業績效管理是一套集成的、內部循環式的、依靠技術支持的分析、管理系統
·企業績效管理是定義戰略目標、并依據設定的目標來監測管理業務績效的使能者(Enabler)
·企業績效管理的主要流程包括:業務計劃、績效指標數據的整理和報告、業務模型、對關鍵績效指標的分析和監測、流程的改進。
可以看出這些定義和對績效管理的理解,都包含著四個基本要素:戰略目標、業務計劃、業績監測、流程改進。我在企業案例中所談及的績效管理的3P(計劃Planning Making、流程績效監測Process Monitoring、流程改進Process Improving) 基本上與上面的定義一致。我認為根據這些定義，錫恩4R業務系統，應該是一個企業績效管理系統。其中的R1 (Ready), R3 (Review) 和R4（Result) 應該可以和這三個P相對應。至于R2（Responsibility)應該是其他三個R的前提，它界定著他們運行的空間。
企業界對績效管理軟件的認識:企業最后的管理軟件
如果說ERP是集成企業生產流程的整合系統,那么企業績效系統則是集成企業戰略執行的整合體系。前者是為了提高企業的運行效率，而后者則是為了提高企業各項業務戰略執行的一致性。
在過去二十年中，企業已經從企業后臺（backoffice)自動化如ERP系統、財務系統、人力資源系統等，發展到了前臺（frontoffice)自動化如銷售系統、市場營銷系統、呼叫中心系統等，近幾年又發展到跨功能的價值鏈基于的應用系統如客戶管理系統、供應鏈管理系統。因此人們普遍認為，最后的、也是最能體現企業管理思想的企業管理軟件系統就是績效管理系統（BPM)。
從這個金字塔式的發展軌跡可以看出，企業從業務流程自動化使企業運轉高效向戰略活動的自動化使企業戰略執行高效的發展。高層的流程對底層的流程起著控制和指導的作用。對于企業高層業務流程的自動化對于企業整體管理水平的提高具有戰略意義
注意一個概念：企業管理的軟件系統實現的自動化與工業自動化不一樣，管理軟件自動化實際上是一個包括人在內執行的管理體系。而工業自動化往往是指無人操作的自動化體系。
企業績效系統(BPM)導入的三個階段
對于企業績效管理系統的導入，公認的成功方式是采用基于階段（Phase-based)的導入方法。以下是許多企業在績效系統導入實踐中總結出的三個階段，已為很多企業采用。其主要步驟是(見下圖1):
1.績效系統需求分析，確定企業KPI體系模型（Requirement Collection & Validation)
2.軟件廠商選擇（Vendor Selection）
3.企業應用集成、軟件系統實施的參與管理（Engagement Management）。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
