（2）關于軟件基線的SCM審計；
（3）子承包商的SQA計劃和活動的評審；
（4）子承包商執行情況的評價。
大型項目和小型項目的一個主要區別是在狀態報告方面經理和員工之間工作關系不同。在小型項目中經理通常把主要精力放在技術層面上，因此在小型項目中實施大規模的狀態報告機制是不必要和不合適的。為了解決這個問題，需要剪裁和合并很多CMMI評審實踐，尤其與高層項目管理層和SQA聯合進行的項目跟蹤評審。在本文討論的案例中，我們只對關鍵工作產品和里程碑進行正式評審，其余評審進行合并，或者進行抽查評審，或者非正式化，降低評審工作量，充分利用小型項目的溝通便利、合作緊密的優勢。
4．4資源剪裁
CMMI模型規定很多執行管理和工程任務的角色，但是在小型組織和小型項目中根本沒有那么多人能夠全職執行CMMI要求的角色。實際情況是，工程師和管理人員可能同時執行多個角色，甚至跨越多個項目。比如，項目經理也許管理多個項目，也許同時從事管理和技術工作。SQA人員也許來自于其他項目，或者來自于其他組織和公司，SQA和SCM人員也許同時負責多個項目，并且個人也許參與到多個工程科目。同時，對于小項目而言，實現諸如SQA、SCM、培訓和SEPG的人員全職化也是不現實的。通常是，這樣的團隊經常包括多個兼職人員，以及一個全職人員。
延伸閱讀
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