通過對PMBOK的學習和在實際項目管理中的體會，我們感到對于一個項目，不論屬于哪個專業領域，如果嚴格按照PMBOK中的指導思想去對項目的各個方面進行管理，那么項目的進程就會比較順暢。
同時，與其他學科一樣，項目管理知識體系這一學科也有賴于項目管理實踐者和學者們對它加以應用和提高。尤其是與當地實際環境的結合，而研究產生出的項目管理規則，諸如盧毅老師的《項目管理中國實戰之-項目管理的潛規則》，就是對PMBOK理論在中國環境下的項目管理理論的發展和應用。
盧毅老師在課程中，提出的第一個觀點就是：一切項目管理活動首先著眼于干系人，項目管理的首要任務是：識別項目干系人及其角色。這一點對于中國實戰環境下的項目管理尤為重要。
我們在實際的項目管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
項目管理中，如果沒有識別出重要的干系人，對項目產生的影響可能將是巨大的。作為項目經理，必須樹立一個思維模式：就是一切項目管理活動首先著眼于干系人。因為每個項目的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對項目進行深入的分析，對干系人的識別通常是非常困難的。
比如，我們有一個控制系統的集成項目，是個公開招標，我們通過競標贏得的項目。項目本身非常復雜，項目中包括有9個子系統，其中我公司自己的子系統有三個，其他的是外購的，但是必須集成到項目中來，并且子系統間在功能和配置上互有接口。
我們的項目經理組建了自己的項目團隊，和業主的項目團隊進行項目執行中的關鍵步驟——聯合設計，這是對業主需求進行細化并確定的關鍵過程，此后項目執行將以所有聯合設計簽訂的文件為依據進行。業主的項目團隊包括業主的項目經理，技術人員，業主的技術顧問，商務顧問，監理。我公司項目經理認為業主項目團隊中的技術人員就是項目的主要干系人，所以把精力和時間放在了與業主項目團隊的溝通中，認為基本上了解了干系人的需求，我方項目團隊在對各個子系統進行大量工作整合的基礎上，把需求體現在了系統設計文件上，項目團隊認為聯合設計基本完成，只是需要在聯合設計文件上進行簽字確認。
可是，就是在聯合設計業主方簽署過程中出現了問題。由于業主方是政府機構，真正具有簽字權力的是高于業主項目團隊的副局長，該副局長對項目中的一個關鍵子系統有自己獨特的觀點，而他的需求并沒有清楚準確的表達給業主自己的項目團隊。在簽字階段，該副局長堅決要求把該子系統按照他的需求進行更改，否則項目的聯合設計文件不能簽署。由于項目的各個子系統是有機整合在一起的，任何一個子系統配置和功能上的變更會引起整個項目的變更。正是由于此問題的出現，我方項目團隊必須重新對業主需求進行確認，重新聯系各個子系統的分包商，重新進行項目的整合功能的設計。不僅造成了成本上的浪費，而且工期也受到了嚴重影響。
所以對于一個項目經理而言，必須牢牢樹立起一切項目管理活動首先著眼于干系人的思維模式。項目干系人對項目的影響程度將體現在項目的質量、進度、范圍的各個方面。
在對干系人的分析中，應該至少對以下資料進行分析：
u 關鍵項目干系人姓名
u 關鍵項目干系人單位
u 干系人在項目中的角色
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