大眾汽車美國公司以往明顯缺少的是IT和業務之間的一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘為CIO，局面才發生了改變，他的任務就是加快IT轉型。兩年后，大眾汽車美國公司的業務和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務都執行一套系統。
兩步扭轉IT外包失敗格局
1999年，由于大眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改而把IT項目包給大眾公司內部的Gedas AG來負責，這家IT服務提供商當時完全歸德國母公司——大眾汽車公司所有。
但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門添加了新的、不相兼容的軟件和功能，這些都是臨時添加的，這些應用軟件必須通過內部開發的一套復雜的軟件接口進行集成。
久而久之，這些軟件接口削弱了系統的穩定性。每到月末，計算汽車銷量這些日常任務也就成了大規模的IT運營，不但時常出現延遲，還需要大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的重大錯誤，譬如無法準確進行預測、無法為市場開發出相應車型。公司猛然發現自己面臨龐大無比的IT基礎設施。
Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是穩固IT基礎設施。這意味著大大加強自行確定技術標準，設計IT運營基礎設施。IT管理隊伍的10名成員分別派到了針對應用、數據、基礎設施和服務的4個領域，每個成員都負責IT基礎設施的一部分，確定標準并確保與德國總部的標準相一致，還要確保在美國啟動的所有新項目都以標準的方式加以實施�！�
第二步是采用IT基礎設施庫(ITIL)。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實施嚴格的服務標準。它采用了ITIL的最佳實踐，以管理來自不同外部提供商的IT服務包括Gedas(如今它不再歸大眾公司所有)。ITIL為獲得IT運營的質量和價值概述了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應商，涵蓋IT基礎設施、開發和運營。
然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執行每項活動所需的技術和信息對應起來，這是一項困難的工作。
所有項目統籌規劃 按重要性排隊
在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統的IT人員。實際性的IT工作(譬如編寫程序、測試應用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰略性任務: 管理項目、與業務部門合作分析執行項目所需的業務流程和信息，以及支持業務績效的評估。負責這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門(只有33人)，負責人是Hestermeyer。
IT指導委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業務、財務和IT等部門的代表。該小組采用了項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面: 長期的業務目標和效益、整個公司的IT架構標準及成本，以及隨著業務環境變化可能會出現的機會。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
