再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規定項目進度要求是項目的風險，這是建立在“假設”基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統計報表與日常手工報表發生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標準統一的嚴格規定執行”，這就是風險啊。
再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結。8月11日，數據采集只有一半的辦事處回復了，而且數據不是按照標準要求提供的，反應了溝通的不到位。對于項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數據采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數據收集。當項目出現了兩次進度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數據整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經理在溝通管理上及其被動。作為項目經理的鐘劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側面細節值得關注，在確定最后項目上線日期10月16日時，項目總監歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。
然后，項目變更控制缺失。有個細節，10月8日，項目經理鐘劍為了調整項目上線日期，以辭去項目經理作“危險”，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結構還是沒有在項目中建立。作為項目經理是“集成者”、“綜合者”，需要堅定的信念和項目流程管理經驗。從案例看來，項目經理這方面意識是比較薄弱的。
最后，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經理鐘劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內，他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現了項目經理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區的項目人員的表現可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經理功不可沒!
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