“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時要求大家提交數據，為此我感到很慚愧，同時也感到欣慰。
“對于今天上午已經組織人力開始做拜訪計劃的SH大區、WN大區、GM大區、XJ大區，以及其他為此項目而努力的所有機構及人員表示感謝!有了我們共同的努力，勝利不會遙遠。
“謝謝!謝謝!……”
合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個月來高度緊張的情緒，終于有個回籠的時間。一幕一幕不覺得浮現：
2006年10月31日，項目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個月里他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，這次他將在一周內去7個分公司為其他沒上線的辦事處做準備工作。
報喜鳥集團周宏鈞點評企業現場案例
S集團的移動商務項目可謂一波三折，其結局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因為項目的上線日期一拖再拖�；仡欗椖繗v程，值得總結的地方還是比較多的，筆者認為問題集中體現在IT規劃、項目計劃、啟動會、數據準備、風險管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團移動商務項目實際上濃縮了信息化項目的普遍問題，特別是有關數據整理的反復，反映了國內企業基礎管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔任項目經理實施SAP ERP項目，采取ASAP加速實施方法，經歷項目準備、藍圖規劃、系統實現、系統準備和系統上線等項目階段，也有過類似的經歷，借此機會總結經驗教訓，分享給大家。S集團移動項目本身存在很多亮點，如最終項目實現上線目標等，本文不做重點闡述，本文僅僅針對存在的一些問題，談自己的看法。當然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。
首先，S集團明顯缺乏IT戰略規劃，移動商務項目準備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規劃的缺失。項目啟動會議對于項目是非常重要的，其核心在于對項目經理的授權，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鐘劍經理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數據提交的反反復復、項目經理身體力行進行項目加班加點等細節，從側面反應項目經理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結果之一。
其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現多次調整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的“要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線”目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃(如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃)。作為項目經理面對不可實現目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番“訓斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項目上馬的案例國內比比皆是，實際上反應了項目經理鐘劍本身對項目計劃方面經驗的缺失。作為項目經理是為實現項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢?從整個案例看來，項目缺乏一個數據管理計劃，數據管理計劃包括數據在項目周期內是如何被管理的，也包括靜態數據、動態數據的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數據質量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數據的難題，除了總部的基礎數據(大小物料、BOM、供應商主數據、客戶主數據，物料數據因為行業特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大)，還有全國600家門店的靜態數據和動態數據，特別是動態數據，涉及到數據的一致性，需要同老管理系統核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是“系統實現”階段，在SAP后臺配置的同時就召開數據整理啟動會議，安排各項工作任務，且采取了有效的策略，如靜態數據提前收集、核對進入系統，動態數據多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發揮主導作用，因為數據處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數功能，進行批量數據的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環節由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數據管理方面引申開來的，對于項目的成功值得借鑒。
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