復制印度的成功
華為CMM在印度的成功并不是一帆風順。陳青坦言，他就沒想到在推進CMM3中的同行評審的KPA時，華為的企業文化卻遭遇到異質的印度文化。一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，國內去的員工就方案爭執不下，場面激烈，大家都在拼命叫，想讓自己的意見被別人接受。就在難分難解之際，一位印度經理悄悄地把爭吵的一方拉到一邊，說：“你不要那么大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論�！�
華為的企業文化鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，而印度員工則很難適應這種文化。印度員工中的這種平靜的氛圍，使他們不一定會把自己的意見充分表達出來。有時候，盡管他們已經想得比較全面，但卻不一定會提出很多意見。而在同行評審時，盡可能多地聽取反面意見顯然是必須的�？磥砣A為的企業文化要把“印度本地化的弱點”徹底消除還需要時間。
而有意思的是，中國員工在中國特有的文化環境中養成的某些“不良”習慣到了印度也沒能徹底改掉。CMM4要求工程師每天記錄開發進度、工作量，并將相關數據填入報表，以便準確統計一個項目所需的工作量。剛開始的時候，陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當回兒事，天天下班前都會填�！倍袊鴨T工要是一忙，就在一周工作結束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力，甚至已經波及到了印度員工身上。時間久了，有的印度員工也就有樣學樣，開始“糊弄”了。
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