印度擁有大量通過CMM認證的軟件企業，印度軟件從業人員對CMM的了解程度和接受速度都非常之快。正是由于這些“本地化”優勢，華為決定將印度所列為整個企業引入CMM的先鋒。2001年初，印度所的COO將年底通過CMM4認證寫進了自己的年度目標書中，送到了華為位于深圳的研發總部。
印度所的成功因素，一方面與印度當地的環境有關，而華為自1988年成立后經過十幾年、開發上千萬行代碼所積累的軟件管理、控制經驗也非常重要，這幾乎是印度所一開始就挑戰CMM 4的勇氣來源。對照CMM二三級中的一些基本軟件工程(KPA)，陳青發現，華為的經驗與CMM的要求有不少重合。
比如在CMM2里有一個重要的KPA是需求管理�！拔覀円郧翱赡懿⒉缓芮宄@到底是什么，但我們在5年前設立了一個總體技術辦公室。它負責對所有研發項目的立項進行控制——要不要做這個項目、做成什么樣�！笨傮w技術辦公室的另外一個職能與CMM2中要求的更改控制委員會頗為近似：項目在進行中，如果相關技術、用戶需求發生變化，總體技術辦公室還要控制項目的變化幅度，令變化不能最終影響到成敗，“否則的話，就喪失了根本�！�
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