科學定義項目范圍，就是說要對項目的范圍進行“百分之百”（下一層次的分解必須能夠百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，也即是要把項目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。
定義項目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結構（WBS）、產品分解結構（PBS）和工作關系表。工作分解結構是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，在利用WBS進行分解時應當注意以下三點：
1、牢固樹立四種觀念
樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”，它是項目的精華和“龍骨”。項目進行過程中，團隊運轉、人際關系、協調方式、溝通技巧和風險管理等方面是不可能計劃的，是無法放進WBS的，是“非計劃量”，對這部分也不能置之不管。
重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（共同認可的“基線計劃”）和對各種邊界（組織邊界、技術邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認可。無論是哪種類型的項目，范圍的管理都是動態的，存在著模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問題，所以要重視對邊界問題的處理。
項目工作的范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預算、計劃時間和質量標準。不同的項目要求不同，但沒有在這三個方面都不受約束的項目，因此，對工作的分解要符合限制條件的要求。
按分解的規律去辦。WBS是工作邏輯的有機體，不是“領導”認為怎樣就會怎樣；不同類型的項目分解，有著不同的要求，因此，要按照項目自身的規律去辦，擺脫“工程技術項目”模式的影響；項目的范圍是經常變化的，是一個從不確定到確定，再到不確定的循環往復的過程，因此，WBS也要隨之更新。
2、規范工作分解流程
1）由項目經理召集團隊核心組員和各部門相關人員，其他有經驗或專長的人員也可以參加；
2）確定項目的特性和類型（產品類項目、服務型項目和結果型項目）；
3）確定工作分解的標準，主要包括分解時所采用的WBS的類型、分解的方法、原則和層次等內容；項目管理者聯盟，項目管理問題。
4）明確項目目標，此為WBS的0級；
5）識別提供給客戶的特定產品、服務或可交付成果，此為WBS的1級；
6）識別工作塊；
7）將5和6中的每一項產品子類化；
8）檢查核實；
9）代碼設計；
10）結束。
3、抓好關鍵層
工作分解結構中的第一級和第二級，處于WBS體系里面最高兩層，是項目團隊與其他利益相關者交流的平臺，它的分解還需要體現出項目想要采取的模式，是關鍵層，因此，應當高度重視并抓好這兩層。
三、有效控制范圍變更
所謂變更控制，就是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準的工作分解結構所規定的項目范圍進行修正。范圍變更控制的任務有三項：一是對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經發生；三是當實際變化發生時對變化進行管理。范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制、成本控制、質量控制等結合起來。
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