Q：在實施基于CMM的過程改進時，難度最大的KPA是哪些?
A：根據SEI在2002年8月份發布的統計數據來看，如下圖：
上圖是根據全球496次正式評估得到的統計圖表，其中我們重點關注CMM 2級的6個關鍵過程區域的情況。圖中對于每一個關鍵過程區域都有2個數據，分別表示在這496次評估中完全達到要求的比例和進行了評估的比例。換句話說，在2級的6個KPA中紅色柱最短的應該就是實施難度最大的KPA，這樣看來子合同管理似乎是實施難度最大的KPA。但我們發現產生這種情況的原因是：在絕大多數的軟件企業中沒有需要進行子合同管理的情況，這樣，子合同管理這個KPA在60%以上的評估中被定為“不適用”或者“不評級”。除去這個KPA，在90%以上的評估中，二級中的其他5個KPA都進行了評估，而只有10%多一點的評估中SQA(軟件質量保證組)能夠做到完全達到要求，這足以說明SQA是CMM 2級實施過程中難度最大的KPA，需求管理的實施難度最小。具體分析，原因如下：
★ 和各企業對于不同KPA的重視程度有關系，需求管理幾乎是所有軟件企業都非常重視的內容，畢竟需求管理不好，需求變更頻繁對項目組的工作量、進度和成本等方面影響是巨大的，于是各企業無論是否進行基于CMM的過程改進，都努力在找出使項目組和用戶就將來產品的功能、性能等達成一致理解的方法，并盡一切辦法減少客戶提出需求變更的可能。相對來說，質量保證的工作就不那么引人注意了。
★ SQA的工作帶有一定的預防性質。大家都知道，在軟件公司里面，評判一個人是不是“高手”的準則是他能不能解決其他人都解決不了的問題，就像給人治病的醫生，能夠治療疑難雜癥的是“神醫”;不知道大家有沒有想過，如果有個醫生在病人剛剛出現輕微癥狀的時候就能把別人的病治好，對于病人來說是莫大的幸事，但這樣的醫生恐怕一般人不會認為他是個好醫生，同樣，SQA也是如此。
★ 很多國內的軟件企業一邊在抱怨他們的客戶成熟度低，對于軟件什么也不懂，每天都在提出一大堆的需求變更，另一方面卻在充分的利用客戶什么都不懂，在軟件產品的質量上睜一只眼閉一支眼，畢竟高質量的產品需要更高的成本來換取，既然用戶也沒有那么高的質量要求，何必費那么大的力氣呢�？墒撬麤]有想過，這種做法和一些黑作坊里面生產“三無”食品并沒有什么本質上的區別。好在越來越多的軟件企業已經加強了質量意識，也使SQA的地位得到了不少的提升。
★ SQA要在組織中得到認同。很多CMM 2級實施不到位的組織經常出現的問題就是無論是高層經理還是項目組有關的人員，大家都認為SQA可有可無，沒有必要。如果不是CMM有這樣的KPA，才不會安排專人去做這些事情呢。SQA做得好的企業通常有這樣的特征，組織中的所有人員能夠充分認識到SQA的價值，而項目組中發生的問題都能夠在SQA的幫助下友善的解決。
★ 根據CMM的要求可以看出，對SQA溝通能力的要求是比較高的�，F在有不少企業的SQA成了“收賬的”，根據公司的規定到什么時候項目組應該出什么文檔，SQA就沖到項目組那里，大喊：“該交XX文檔了!”。項目經理就像老鼠看見貓一樣，求饒著說：“項目組現在太緊張了，能不能過幾天再說?”到底能不能再說就看SQA的心情了。久而久之，所有的文檔都改成了項目結束的時候再統一提交，而到那個時候文檔的質量也沒有人關心了。CMM要求的SQA可不是這樣的，SQA要成為項目組的好朋友，而不是“貓和老鼠”的關系，一方面SQA要執行必要的質量檢查和過程檢查，這是保證公司的整體利益而必須要做的;另一方面，SQA在執行檢查的同時，要通過發現的問題了解項目現在有什么麻煩，在項目組的級別上能不能解決，是否需要向高層經理匯報。要想做好這些事情，要求SQA對上面的高層經理，對下面的項目組反復的溝通，必要的時候還需要請一些技術經驗豐富的專家協助執行技術檢查，沒有相當的溝通技巧是很難做好這些事情的。
對于SQA能否有效的發現問題也是一個不小的考驗。如果SQA沒有比較豐富的軟件開發和項目管理方面的經驗，又不具備足夠的威望邀請一些有這些經驗的人員來協助進行檢查的話，項目組就可以隨心所欲的“蒙”SQA了。有的公司舍不得讓經驗豐富的人員來做SQA，結果可想而知;有的公司在實施CMM以后，充分認識到了SQA的價值，將這個崗位采取輪崗制，要求每個項目經理在正式上崗以前都必須先做半年的SQA，以便充分理解這個崗位的難處和重要性，以后可以更好的配合他們的工作，這真是一個很好的想法，值得推薦。
下期預知：
分析不同國籍主任評估師及咨詢公司的作用。
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