聯想為什么要撤掉“儲君”劉軍：因為要完成一次堪稱偉大的互聯網轉型(3)

　　可見，目前聯想還是一個“硬件公司”，雖然它可以利用強大的供應鏈和生產制造能力，把智能手機的成本降到極低，但在移動互聯網時代，用戶數和活躍度才是最重要的。

　　劉軍在2011年1月牽頭成立MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團，算是MBG的前身)時，用了一年的時間去打磨流程。他把聯想這種特有的模式稱為“短鏈”，在他們的供應鏈中，物料的MRP(物流需求計劃)是每周都要更新的，而庫存的管理則是按天計算的。他們當年最熱銷的A60就是用了5個月時間完成了從產品定義到上市的整個過程，這在當時是創紀錄的，領先競爭對手足足3到4個月的時間。因此，聯想就可以利用這個時間差，去上市價格相當、配置更高的產品。在完全拼價格和配置的運營商定制市場，聯想這一套打法幾乎沒有對手。

　　不過現在，包括賀志強、劉軍在內的高管們一直在給楊元慶“洗腦”，“說到底，用戶數，特別是活躍用戶的數量需要靠軟件和服務去支撐。”賀志強在前年就開始有意識地在內部去扶植諸如茄子快傳、樂安全之類的應用，去年在成立云服務業務集團之后，力度更大。到了去年底，聯想的用戶數從1億升到了4億，大部分都來自于聯想的非購機用戶。

　　劉軍和張暉日常跟賀志強的互動很多，張暉在去年下半年著力培養了一個新品牌——樂檬，這其實在內部就被認定為一次“大膽”的嘗試。在下決心要做一個基于互聯網的品牌之后，張暉就密集地去接觸用戶，比如后來成為核心標簽的“樂檬黃”就來自于用戶的反饋。黃色并不是手機行業的主流色，但用戶投票結果卻遙遙領先。

　　于是，售價599元的樂檬K3在今年1月前后，銷量暴增。12月剛上市的那幾天，甚至有黃牛加價炒這款產品，這是聯想從來沒有見過的。

　　進攻>防守

　　后來楊元慶開始在公開場合談論樂檬，實際上這款產品給了他很大的沖擊：聯想是有能力進攻的。雖然現在看來，樂檬偏低的價格給聯想帶來的粉絲并不算特別有價值的那一群，但內部都認定這是第一款有著自己DNA的產品，它至少改變了聯想在產品和粉絲上的行為邏輯。

　　其實在今年3月，聯想就做出了一個比換掉劉軍還要重要的人事任命。原來的COO，意大利人蘭奇被升任總裁，所有區域市場的業務，以及相對成熟的PC和企業級業務都被劃到他轄內。本報記者曾第一時間跟楊元慶溝通過這件事，他很明確，要把自己“解放”出來，聯想到了該“進攻”的節點。

　　實際上他在去年上半年就成立了聯想變革領導小組，自己親任組長，在那年的誓師大會上，他講話的主題就是聯想要完成一次堪稱偉大的互聯網轉型。但在今年初接受本報記者的一次采訪中，他也坦承要求聯想龐大的線下渠道體系，以及同樣龐大的合作伙伴跟聯想高度同步地轉型不是一件容易的事。如果聯想把更多的產品資源導向電商，那眾多的線下渠道商就會無貨可賣，而此前聯想大部分的出貨量還依賴于線下渠道。

　　所以，神奇工場從某種意義上講，正是楊元慶想到的一個突破點。陳旭東原來是聯想中國區總裁及亞太新興市場總裁，他負責的中國區長期擔任著“保衛”的角色，是聯想最核心的高管之一。楊元慶曾提到過成立神奇工場的原因，他正是希望這家公司用純粹的互聯網思維去做智能手機和未來的物聯網。外界對此的解讀多是楊要在內部構建一個與劉軍“競爭”的狀態，以加快聯想核心業務的轉型，但他本人并沒有對此做出評價。

　　可實際情況的確如此，張暉說聯想在做樂檬時幾乎是“反著來的”。不過他們在今年初又重新梳理了一遍已有的粉絲，發現依然無法達到理想的狀態。一年的時間，聯想的確增加了不少粉絲，但他們跟聯想還不是強關系，比如有不少其實是聯想代言人、NBA球星科比的粉絲等等。

　　楊元慶今年像換了一個人，這是很多聯想高管的感覺。“元慶一提到互聯網，就激動得不行，那個勁頭好像要明天就要把競爭對手干掉一樣。”張暉說，“他對現在聯想的整個互聯網的運營都不太滿意。”

　　在今年的誓師大會上，包括移動業務集團、云服務業務集團在內的四大集團都接到了相同的任務：必須把活躍用戶數放在最重要的位置。“對于現在聯想的體量來說，純粹的規模增量已經意義不大，用戶活躍度最重要，其次才是銷量。”楊元慶說。

原文轉自：http://tech.sina.com.cn/i/2015-06-13/doc-ifxczqam8775429.shtml