聯想為什么要撤掉“儲君”劉軍：因為要完成一次堪稱偉大的互聯網轉型(2)

　　可是運營商定制機的弊端顯而易見，他們往往一個勁兒地壓低合作方的產品價格。“他們會說，人家某某同等的配置，都可以更便宜，你們為什么做不了?”張暉說，“所以，聯想一年要出一大堆的機器，但大部分都長得差不多，用料也不會太用心，畢竟你要去滿足運營商的要求。”

　　當時同樣依賴運營商定制機的華為也受到重創，其消費業務集團CEO余承東就幾次向運營商“放炮”，他還在去年上半年做了一個很驚人的決定：華為下半年機型總量減少80%，非運營商渠道占比將提升至80%。“華為就是這樣做了，才有了后來的榮耀。”前華為榮耀總裁劉江峰說。2013年底，榮耀作為獨立的電商子品牌才成立，但僅僅一年，就創造了2000萬部的銷量。

　　而楊元慶和劉軍幾乎每次都會被媒體問到，“為什么聯想沒有自己的爆款?”去年3月，張暉被調至MBG接手中國區的業務，楊元慶其實有非常明確的目標，就是要逐漸淡化運營商業務，重新調整產品方向。之后的一年，MBG的高管架構調整算是聯想內部最頻繁的。主要負責銷售，跟三大運營商關系極好的馮幸去了樂視，負責產品研發的陳文暉和負責供應鏈的關偉也在不同時間離開了聯想。

　　可聯想直到去年7月才真正地把業務模式劃分成三個：除去運營商之外，加入了開放市場和互聯網業務。張暉在上任之初的前三個月，跑了12個省，主要工作就是拜會當地的三大電信運營商。這實屬無奈，畢竟劉軍和他身上有著龐大的出貨量指標，但實際情況是，聯想錯過了最黃金的轉型期。也就是從去年第三季度開始，主打開放市場和電商市場的VIVO、OPPO和魅族等手機品牌異軍突起。

　　直到現在，MBG的工作方式還沒有完全擺脫“大兵團式”。比如很多產品的立項還是需要與銷量掛鉤，這使得產品經理不得不放棄很多大膽的嘗試。劉軍以前經常在內部分享自己的一個理念就是，他想造一部巨大的“機器”，這個機器甚至可以成為一個研發的引擎，在一個穩定的運轉機制下，高質量的產品、創新的產品會源源不斷地像流水線一樣生產出來。“嚴格意義上講，聯想的產品意識并不是特別強。”上述某手機廠商高管稱。

　　常程一再強調神奇工場的成功關鍵就是與聯想是否切割得干凈，“我們這個團隊從骨子里面就想把這個聯系給打破了，希望從頭去做一個品牌。”

　　“聯想手機業務走到今天，不求變也是不行了。”常程說，“我就舉個簡單的例子。我們這兒內部開會做一個非常重要的決定，比如選一家供應商，一天就能解決，但是在聯想可能要花一周甚至更長的時間，這怎么去跟人家競爭?”

　　用戶>硬件

　　“聯想手機業務就是‘虛胖’。”很多高管在私下里都提到這一點。聯想在去年賣出去了7600萬部智能手機，中國市場占到了59%，如果加上并購過來的Moto移動，穩居全球前三名。按理講，這應該能給聯想帶來巨大的聲譽，但實際上在真正能夠代表品牌和產品價值的用戶數據，以及用戶活躍度上，聯想很難拿出像樣的成績單。

　　其實劉軍早就意識到聯想手機在粉絲上的缺失，張暉一上任就做了一系列的粉絲調查，但結果要比他們預想中差得多。聯想的粉絲多是PC時代的老用戶，他們對這個品牌的認知還停留在那個階段，并不會因此天然地去買手機。而真正在使用聯想手機的用戶大多是對聯想品牌沒有忠誠度的。

　　楊元慶在去年上半年的很長一段時間里，頻繁提到小米對粉絲的運營，雖然他并不完全認同小米諸如“饑餓營銷”等諸多策略，但這的確對他觸動很大。

　　“這已經不是PC時代了，只要靠運營，加上渠道和品牌的優勢就能取勝。”楊元慶在前幾天的內部會議上說，“現在是互聯網時代，不僅要把產品做精做好，更要抓住粉絲量，在市場端如果不能拉住粉絲，不能讓粉絲幫著去推廣，是不可能把產品銷售好的。”

　　“這些年來，我感觸最深。”聯想云服務業務集團總裁賀志強說，“互聯網使一個企業同時服務用戶的規模大幅度增加，這在之前是不可想象的，一個企業能同時服務上十億用戶。我一直跟元慶說，我們必須變化自己，以用戶為中心，7×24小時地去服務用戶。”

　　賀志強原來是聯想的CTO，在成立云服務業務集團這件事上，楊元慶和他溝通了差不多兩年時間。之所以要在去年上半年單獨成立一個跟MBG權重相當的業務集團，很核心的原因就在于硬件和軟件在運營模式上的“摩擦”越來越大。聯想此前的軟件研發是“服務”于硬件的，所以用戶的反饋鏈條很長，這讓它徹底喪失了滿足用戶個性化需求的機會。

原文轉自：http://tech.sina.com.cn/i/2015-06-13/doc-ifxczqam8775429.shtml