6 管理多項目
當組織開始在項目管理上達到成熟時，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發起一系列項目，或者是項目經理管理多個項目。以下是幾種支持管理多個項目的因素。
首先，為所有的項目都保留一個全職的項目經理也許會受到成本的限制。
第二，現在，為了成功地完成一個項目，職能經理要分擔項目經理的部分應負責任。
第三，如果想從管理多項目中獲利，企業必須為他們的項目經理提供高質量的培訓。
7 項目階段結束評審會
以前，項目階段結束評審會往往只是使高級管理層有機會“蓋橡皮圖章”，批準項目繼續進行下去。項目團隊用會議來就項目的狀態，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績而回避錯誤。實際上，項目階段結束評審會應該更注重經營決策，而不是技術決策。
值得注意的是，高級管理層不應該害怕終止項目，尤其是在目標已經改變、目標已不可能達到或者是所用資源可以被轉移到其他更容易成功的項目當中去的情況下。因而，高級管理層應該花更多的時間評估未來的風險，而不是關注過去的成績。
8 項目的戰略性選擇
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關鍵資源的可利用性和資源的質量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會和所具有的風險進行分析，然后根據項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質量，進行權衡分析。這種分類技術能夠對項目進行合適的選擇，并為組織提供一個能力規劃模型，以明確該組織能承擔多少工作。一般情況下，公司知道應該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導。除職能部門人員的質量之外，還需要確定所需項目管理技能的質量來考慮人力資源的安排。
9 橫向負責
在經濟蕭條或經濟環境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴格地做好成本控制工作。從歷史經驗看，成本只在縱向的基礎上進行度量。這就有一個問題，項目經理不知道為了完成指派的項目活動，職能部門需要多消耗多少時間。
現在，項目管理方法運用了掙值測量技術，項目都受控于一系列的批號或者指定來給所有工作分解結構的工作包的成本賬號編碼，項目經理對收益和損失負有責任，這樣就建立了橫向負責。
項目的成本控制一般包含三階段的工作：
階段1——基于預算的規劃：這是指根據相當準確的歷史信息，建立一個項目的基準預算和現金流；這些歷史數據庫會在每個項目結束的時候更新。
階段2——成本／績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實際成本與實際績效相比較，以確定真正的項目狀態。
階段3——更新與報告：這是指為項目團隊成員、職能經理、發起人和客戶準備項目報告。這些報告至少應解決以下問題，如現在所處的狀態(時間和成本)如何?將在哪里結束(時間和成本)？現在有何問題?組織今后會遇到什么問題?組織提出的風險減輕戰略是什么?好的方法會為收集回答這些問題的信息提供一個框架。
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