** 體系文件中有錯字
** 周報的文件名重復使用日期標識（內文中也有日期標識）
** 項目前期沒法做計劃，建議在概設完成后做計劃
** SQA總是檢查我們，那么誰來檢查SQA
** SPI人員太頑固，不聽項目組的建議
** 體系文件大量的缺乏例外程序，實際情況難以遵循
** 建議SQA的審計報告要經過被審項目經理的“同意”再發布
基于上述狀態，公司特別召開了SPI狀態評估會，市場部主管和開發部主管和副總們都出席。在會上，只有密切參與SPI實施的部門總工持堅定的支持態度，市場總監擔心客戶的抱怨，副總則探詢SPI能給我們帶來什么好處？SPI主管發現，他不得不在SPI已進展到一半的時候回答一系列最基本的問題：為什么要實施SPI？SPI能給各方面帶來什么好處？這些好處何時見效……..
思考問題:
您認為該企業SPI實施中存在什么樣的不足？
您認為應該如何對SPI人員進行業績考評？
您認為SPI推進中應該如何有效處理與客戶的關系？
SPI利益分析是非常必要的，但也應該注意不要把SPI利益無限擴大化，姑且稱為：SPI萬能論。
為什么要避免SPI萬能論？
前已述及，SPI利益分析的目的是為了澄清理念，獲取盡可能多的人的支持。但是也要防止過度宣傳，SPI不是萬能的，不能解決所有的問題。我們以配置管理來說明這個問題。
例三 組織財富管理的風險
上圖顯示了配置管理的三種模式：
第一種：是自己開發的產品自己保管，稱為“私房軟件；
第二種：產品全部開發完成，驗收后交付公司；
第三種：各階段工作產品完成后，經過QC驗證后被納入基線庫,全部階段產品完成后，被納入產品庫。
顯然，從第一種到第三種模式，公司產品流失的風險越來越減小。這很好的體現了過程的重要性。但是，假如有人問：
1、 私房軟件一定就有風險嗎？
2、 模式三一定就沒有風險了嗎？
仔細一想，發現答案很另人泄氣，事實上，SPI并不能解決軟件管理的全部問題，比如，對于第三種模式，存在者QC這樣的角色，CMM雖然確保了這些人在開展工作前被很好的培訓，但是培訓保證了資質，有資質不見得就有能力，有能力還的看工作態度。再比如企業中有沒有合格的同行評審人員，即使有，這些人愿不愿意不留情面的識別別人的錯誤？這些，都是光憑過程解決不了的。
n 上述案例給我們的啟示是：
1、 不可把一切的寄托在SPI上，SPI只能解決SPI應該和能解決的問題
2、 實施SPI的同時，要注意人力資源管理和企業文化變革方面的內容，特別是對于中小企業。事實上，很多SPI人員在推進SPI到一定階段后，不約而同的回過頭來補HR方面的課。
3、 夸大SPI的好處，最終會SPI的實施帶來不良后果。
從利益分析說明為什么要實施SPI？
SPI的最根本利益其實在于，他能夠極大的提高項目成功的幾率，這是大家都追求的。當然需要明確定義這里的“項目成功”的含義，不是客戶要求三個月完工，最后按時交工，就是成功。而是綜合平衡進度、交付后質量、成本等若干要素后所達到的最優狀態。
在項目管理三要素中，項目干系人通常會把進度當作第一目標，結果相當多趕進度完成的項目，在交付后面臨者大量的后續修改，甚至推翻重來。如果把這部分開銷算到項目中去，項目早已失敗的一塌糊涂了。
對大量失敗項目的統計結果表明，最大的原因在于缺乏過程或者沒有很好的遵循已定義的過程。我們知道決定項目質量和生產率的要素有人、技術和過程，如果借用木筒的比喻，過程不見得是其中最寬的一條，但是當前它是最短的，所以它決定著木桶的盛水量。我們迫切的需要SPI，就是要把最短的木條盡快補上去。
只有基于良好的過程，人和技術才能發揮出最大的威力。
下兩期預告：
“之四：管理體系設計三步曲”
“之五：選擇好PM等于一半的成功”
[說明：本系列文章由作者在“北京軟件過程改進沙龍”的演講整理而成
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
