……..基于上述狀態，公司特別召開了SPI狀態評估會…… ,在會上，只有密切參與SPI實施的部門總工持堅定的支持態度，市場總監擔心客戶的抱怨，副總則探詢SPI能給我們帶來什么好處？SPI主管發現，他不得不在SPI已進展到一半的時候回答一系列最基本的問題：為什么要實施SPI？SPI能給各方面帶來什么好處？這些好處何時見效……..
這就是典型的利益分析缺失癥！
利益分析缺失將直接導致對變革的反對。
人們為什么會反對變革？
原因有三：不了解、不愿意、不會做
之一、不了解目標，感到迷茫，從而產生恐懼，為不了解；
之二、損害了既得利益，為不愿意；
之三、與原來的做事方式有差異，不知道怎么做，為不會做。
分析上述三種原因，可知前兩種原因都是與利益相關的，事實上，利益分析是過程改進的重要前提，而實踐中卻常常被忽視。
SPI是變革管理的一種，凡是變革管理都需要動力- 障礙分析，而利益分析又是動力-障礙分析的前提。
利益分析應該從公司管理層、部門管理、項目經理、項目成員、客戶五個層面展開。
利益分析典型案例
—— 只有一部分的利益為可短期獲得，而最關鍵
的項目管理三要素的改善卻難以在短期顯現
例一：某中小型軟件企業的利益分析表如下
環境：某小型軟件企業，4個項目組，軟件部門人員30-40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。
符號：短期可獲得：S 長期可獲得：L [短期利益為一個SPI周期，也是一個軟件項目周期]
直接受益者：D 間接受益者：U 不受益者：N
n 對利益周期的分析：
從表中看出：只有一部分的利益為可短期獲得。而最關鍵的項目管理要素（質量、進度、成本）的改善卻難以在短期顯現，原因如下：
1、 產品質量通常要到項目結束后一段時間才能顯現出來
2、 由于增加了一定量的管理和文檔工作量，通常在CMM第二級產品交付的時間反而增長，再加上計劃不能很好的估算，所以進度看起來往往并沒有改善。
3、 由于人力成本為軟件的主要成本，進度因素也導致了成本的不理想。
所以，對于1、5、6、7、9這些方面要特別加以關注，這是你可以在一個項目周期內可以向別人表明SPI成效的重要方面。
n 對不同角色獲益比例的分析：
上圖分析顯示：
1、 從SPI中獲得直接利益最多的是公司管理層，獲益最少的是項目組成員和客戶。
2、 雖然設置了不獲益的選項，但是由于SPI的根本目標是提升項目成功的幾率，所以，實施SPI可以使項目干系人獲得多贏的結果。差別只在于獲利的時間長短。
3、 多數間接利益很難有穩定的結果，存在著有趣的矛盾現象，比如5、6、7、9這些利益要素，如果以局部和短期的觀點來看，這些不是利益，而是風險和損失，反之，站在整體和長期的角度則成為利益。這只取決于人員的素質，所以SPI教育培訓的焦點之一就是要求人們具備全局觀和注重長遠利益。
4、 最后需要特別說明的是，不同的企業、不同的部門、不同的人員素質、項目的不同成熟階段可能得到截然不同的統計結果。比如有的公司的軟件部門主管希望透明，另外一些則相反。有的PM不希望成員頻繁流動，而另外一些則希望這樣。取決要素在于企業利益、部門利益和個人利益到底有多大程度的一致性。這也就是很多SPI人員轉而去關注HR的緣故。
n 本節啟示：
1、 既然公司作為最多的直接利益獲得者，SPI應該首先從公司獲取支持；
2、 既然有些層面的利益需要間接和長期才能獲得，則要求SPI推進者要善于分析潛在利益，并向項目干系人不斷描繪VISION。
3、 公司能夠通過什么樣的利益機制使得公司的目標和個人的利益能緊密捆綁，短期利益和長期利益合理平衡，看開來對SPI的成功也是至關重要的。
為什么要盡早進行利益分析？
Ø 有利于建立共同遠景VISION
Ø 有利于識別動力和障礙
Ø 有利于設計針對性的溝通和培訓計劃
Ø 有利于SPI風險預防
這里提供一個案例，讀者不妨進行一個分析：
例二 案例：SPI人員的困惑
某軟件企業2000年5月遇到了軟件部門管理人員大面積辭職的情況，軟件團隊瀕臨崩潰，給企業造成巨大的損失。在此情況下，該企業決定實施SPI。初期SPI獲得了公司極大的支持，不僅SPI成為公司第一戰略，而且在項目目標中，“遵守過程”具有高于“完成客戶需求”的優先級。
SPI推進了一段時間后，先后遇到了如下問題，一是部分PM的抵觸；二是客戶提出了不少的抱怨。公司決定趁季度績效考評的機會，調查一下項目組對SPI的意見。調查結果發現，項目組也對SPI有很多抱怨。這些抱怨包括：
** 項目經理成天在寫計劃，影響了開發（用戶抱怨）
** SPI人員比較討厭，活象FBI（用戶抱怨）
** SPI部門負責印刷的紙媒介的體系文件過于粗糙，影響公司形象
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
