圖 3 柔性結構的 QA 組織
確定崗位職責
在 CMMI 中， QA 的主要工作是過程評審和產品審計。從實踐經驗來看， QA 只完成這兩項工作很難體現出 QA 的價值。為了讓 QA 組織的產出大于組織的投入，實現增值，就應該根據企業需要適當增加 QA 的職責，比如過程指導、過程度量和過程改進等。過程指導主要是項目前期輔助項目經理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協助項目估計、建立項目驗收準則、設置質量目標等），對項目成員進行過程和規范的培訓以及在過程中進行指導等。過程度量（包括產品度量）在 CMMI 中已經成為 CMMI ML2 級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業的人員來負責， QA 就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統計、分析度量數據，以支持管理信息需求。過程改進在 CMMI 中主要是 EPG 的職責。但事實上， QA 更接近于過程實施的環境，更了解過程運行的情況，也就更容易發現“木桶中最短的那塊”。同時， QA 也是改進過程試施的重要推動力量。
在了解了 QA 的這些工作以后，是否認為每個企業的 QA 職責應該都一樣或者差不多呢？目前國內不少企業的現狀確實是這樣，這也是 QA 整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定 QA 職責的時候應該考慮自身的需要和環境，主要包括業務需求、過程成熟度水平和企業文化。
業務需求主要是確定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如執行同行評審過程中， QA 可以協助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要 QA 在監控外包方方面發揮作用。
過程成熟度是影響 QA 職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的 QA 工作分布是不同的，如圖 4 所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導過程的試施， QA 在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施， QA 的工作重點逐漸轉向了過程評審和產品審計。當企業的過程成熟度達到 4 級或 5 級以后，對過程的遵守已經成為員工的一種習慣，過程和產品的審查需求減少，而度量和過程能力的優化又成為 QA 的工作重點。
圖 4 QA 工作隨成熟度等級的動態分布
企業文化對 QA 來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術、創新能力強的企業， QA 應該傾向于服務職責；而在一個強紀律、低技術、規章制度成熟的企業， QA 就應該傾向于監督職責。
配置崗位人員
在建立組織結構過程中設立了 QA 工作崗位，現在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說， QA 人員的配備可根據企業特點分為兩類：全職和兼職。
全職就是設置專門的 QA 人員， QA 的主要職責就是質量保證工作。在設置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質是否符合組織和崗位的規定和要求。這些要求是依據企業文化和成熟度的不同而有所側重。比如說，對于一個協作意識較弱、官僚主義較濃的企業，溝通對 QA 來說可能是一個重要的素質要求；對于成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業，對業務的了解和 QA 專業知識的精通可能是選擇 QA 最重要的標準。
兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任 QA 工作，每一位工程師都作為一名潛在的 QA 。這也是 QA 人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質量為向導的文化，反過來也能對質量文化的建設起到很大的促進作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。
由于 QA 的概念引入國內不久， QA 人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來完成 QA 工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經理在項目管理崗位和 QA 崗位上輪換，把一定的 QA 工作經歷作為項目經理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了 QA 資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把 QA 的思想和方法融會到開發和項目管理工作中，更大程度上提高產品質量。
從以上的分析我們可以知道，建立 QA 組織需要動態地考慮企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結構，組織結構中確立了 QA 崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責，并根據崗位職責的要求配置合適的 QA 人員。只有在組織結構、崗位職責、崗位人員都設置和整合好以后，才能充分發揮 QA 的價值，確保通過過程的持續改進來帶動產品質量的不斷提高.
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