經常聽到有人說，沒有時間作他人文檔的同行審核，文檔評審的反饋總是特別慢。偶爾有人反饋快了，也不愿把這事光榮的宣揚出來。因為大家潛意識里認為，不審核是因為忙不過來，說明工作比較充實，反饋比較快，是不是因為工作比較輕閑？
...... 這令我又想到了" 組織文化" 問題。有時我想，CMM 實施難，找原因的時候最后總要歸到" 組織文化"，這簡直就是個大黑洞，什么問題都能往里仍，但往里一扔就再也看不見、聽不見了。" 組織文化" 以前是那些務虛的人士用來嚇唬人的一句話，現在卻成了CMM 實施者們的護身符。我說，組織文化的黑洞不打破，最后連CMM 本身也得扔在黑洞里�，F在是全面解析、關注組織文化的時候一個實施了CMM 的組織，設置了質量職位。招聘了質量人員，成堆的文檔也生產出來了，但是體系和實際運作總是隔著一層東西，到底是什么東西？其實就是" 觀念隔層"。
正是組織中絕大部分成員的觀念以及相應的行事方式形成了組織的文化。所以文化的源頭是" 觀念"。組織文化不應是實施問題的終點，觀念才是。在CMM 的實施指南里面，沒有告訴我們怎么實施觀念轉變，所以SPI 項目的所有活動告完成，SPI 項目得到完滿驗收時，" 觀念變革的實施" 卻被扔在角落里，無人提及。直到經過了半年、一年的運作，進行反思和SPI 項目后評價時才再次想起它。卻又不知能為此做點什么？
體系和實際運作的隔層只是人們心里觀念隔層的映射：技術至上和強調管理、制度化和人性化、定性管理和定量管理等種種沖突無不是因為原有觀念堡壘的" 堅強" 導致。這樣看來，要沖破實際運作中的隔層，要從沖破觀念上的隔層開始。我曾經寫過一篇《實施CMM 的四大障礙》的文章，其中提到的四大障礙中文化問題是第一號，其實也常常是最后一個被遺留下來的堡壘，因為他最難克服，更為令人擔憂的是，它還常常被忽視�？傊�，誰能克服這個最后的堡壘，誰就有可能獲得真正意義上的SPI 的成功。否則，就不叫成功，而叫"SPI 項目完成"！
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