在建立 QA 組織的時候，多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結果要么是削足適履，要么是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。 QA 組織的建立也一樣，應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據此選擇適宜的 QA 組織。下面我們就從一個動態的視角來探討 QA 組織的建立。
建立組織結構
建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業的做法， QA 組織結構可劃分為三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。
在職能結構中，各個職能部門設立自己的 QA 崗位，位于高級經理之下，獨立于項目組。 QA 直接對高級經理負責，但業務上需要向項目經理匯報，屬于項目成員。如圖 1 所示。這種組織結構的優點是 QA 容易融入項目組，易于發現實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經驗缺乏交流和共享，還可能出現對過程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下，由于高級經理專注于業務的發展， QA 的職業發展容易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。
圖 1 職能結構的 QA 組織
在矩陣結構中，設立了專門的 QA 部門，與各業務職能部門平級。 QA 隸屬于 QA 部，行政上向 QA 經理負責，業務上向業務部門的高級經理和項目經理匯報。如圖 2 所示。在這種組織結構中，由 QA 部經理對 QA 考評和授權，有利于保證 QA 的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。 QA 資源為所有項目所共享，可按照項目優先級動態調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競爭沖突。此外， QA 部門對 QA 流程的改進、 QA 知識的管理、 QA 人員的發展負責，并可集中資源進行 QA 平臺的建設，以防止重復性的投資。但另一方面，在矩陣結構中， QA 難于融入項目組，發現的問題也很少能得到及時有效的解決。
圖 2 矩陣結構的 QA 組織
柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態，在職能結構的基礎上建立了 QA 組。 QA 組是一個專業組，不是一個行政機構。 QAG Leader 可由質量管理部委派人員擔任或由某業務部門的 QA 兼任。與職能機構一樣， QA 直接對高層經理負責，但在業務上向項目經理和 QAG Leader 匯報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優點，既便于 QA 融入項目組，又便于部門之間經驗的分享，還利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以從各部門 QA 匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業還可以通過授予 QAG Leader 不同的權利，比如按照 20/80 原則與高級經理分配 QA 的管理，來促進 QA 專業研究與應用的結合。
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