CEO所描繪的未來藍圖很少會和項目關聯起來，這使得IT部門處于兩難的境地，除非他們愿意通過企業架構理念，將工具和方法與業務轉型聯系在一起。
企業架構專家的角色
下列這種情況可能每個季度發生一次或一年發生兩次，有時候一年發生一次：CEO和管理團隊成員坐在桌旁談論企業的目標和方向。在這種會議上，CEO通常都有自己的愿景。比如，他會談到他想開多少家商店，或者想將自己的產品賣到多少個國家。
然后他會把這個話題交給副總裁和主管們，他們會展示并介紹自己的發展型項目（Pet Project）。通常情況下，幻燈片做得最漂亮、說話音量最大的那個人的項目往往會被選中，不管這個項目是否和CEO的愿景相關。
最后輪到IT部門了，他們坐在桌旁，思索著如何調整IT，好讓它和所有這些項目配套，以便使CEO愿景中的未來藍圖成為現實。
CEO所描繪的未來藍圖很少會和項目關聯起來，這使得IT部門處于兩難的境地，除非他們愿意通過企業架構理念，將工具和方法與業務轉型聯系在一起。
要實現這個目標，公司的管理層和其他領導人必須建立一系列路線圖，以明確產品的生命周期、新產品的引入等事項。最重要氖牽槍刈⒌氖切虜飛鮮瀉途剎廢吒腦煺詒恢匭亂搿?
這就決定了企業架構專家的角色。他們的角色是回到這種現狀，然后將它變為現實。事實上，企業架構專家描繪了未來的圖景。率先到達這個位置就是最開始遇到的挑戰。
三項基本原則
大部分企業都沒有企業架構專員，因為他們的組織架構沒有包含企業架構專員所喜歡的那種協作和溝通氛圍。重要的是，企業戰略完全獨立于IT，更不要說基于IT來制定了。
相反，有前瞻性的公司則不同，他們認識到了這種斷裂。他們建立了企業項目管理辦公室或企業架構團隊，來負責企業架構和技術架構流程。
即便如此，要徹底改造企業，這些還不夠。在傳統上，企業架構專家的職責包括確定未來的愿景。他們被任命創建一個模型，或者規定出條例或標準，好讓人們依此實現未來的愿景。但企業架構專家幾乎很少能像應該做到的那么主動去確保成功。要完全開發他們的潛能，他們應該記住這些基本原則：
◆ 先研究新項目，并確保其一致性；
◆ 當開始維護任何項目時，都將其視為一次改變的機會；
◆ 積極回過頭去改變已有的項目，即使它們目前不在審查之列。
在項目和愿景之間
當企業架構專家們思索查看一個馬上啟動的項目意味著什么，并盡力研究它是否上線，或查看那些已經到位的事情，決定它是否上線時，他們所做的，實際上就是讓項目走上正軌。
他們可能會問：“這是我即將上馬的項目，這是我未來的愿景。它們兩者之間的差距在哪里？”這個差距實際上就是一個標準的管理問題。
換句話說，“這是我希望看到的解決辦法。這是企業的一個指令。那是企業的一個指令�！爆F在，當企業架構專家們拿到一個新項目并著手進行時，他們可以說：“好吧，我正在忙活這兒呢，可是我又顧不上那兒�！彼麄冃枰鶕髽I架構來給即將開始的項目打分。
如果有確定的企業架構，他們就不必為了做這些事情而去掌握任何已經存在的知識。根本就不需要什么現狀分析圖，這就是重點。
如果他們想要做的，就是確定不能因為開始新項目而把情況變得更壞，那么他們要做的就是將新項目和想要達到的目標相比較，他們需要通過這種標準的管理對比（standards management comparison）來做這件事。
但是，如果他們想回頭看看已經到位的事情，以便確定他們所做的和希望達到的愿景一致，他們就需要掌握現狀分析知識。但相似的問題又出現了：一旦他們掌握了這種知識，他們就會將現在的場景和想要的場景進行對比。
好的公司將指定專人審視即將開展的項目，研究它們和愿景之間聯系的緊密程度。真正先進的公司現在也在回頭看，他們將企業架構視為開啟未來的鑰匙。
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