如何有效實施成本管理

　　把成本管理付諸實踐要回答以上三個基本問題，我們會發現擺在我們面前的是下面一系列的小問題，它們會最終決定成本管理的具體行為：

　　1、我們商業投資的動力是什麼?

　　2、有哪些商業需求正拉動我們的投資?

　　3、這些商業需求與我們自己的商業目標是否一致?

　　4、公司是否把握了這些商業活躍因素?

　　5、我們如何獲得那些能夠創造價值的産品、服務和資源。

　　6、我們已經獲得的産品、服務和資源是否能夠使成本輸出最小化?

　　7、我們能否利用已經獲得的産品、服務和資源使成本支出更有效率?

　　8、我們如何管理正在進行的成本支出?

　　9、我們是否了解哪些成本支出需要保持，哪些需要進行改變?

　　10、我們是否正在履行合同義務?我們如何影響它們?

　　11、現在的商業投入與市場需求是否相適應?

　　如果公司可以在現行的基礎上回答這些問題的話，那麼成本管理的具體行爲就可以實施了。要把成本管理的具體行爲按照每個步驟進行好，就要依靠類別預算提供給我們的資訊。 成本管理的實施進程功能和類別成本可以促動一個基本的IT成本模式的運行。

　　這個模式不可能解決公司在成本管理中面臨的所有難題。公司的管理者還需要在對公司的規模、具體應用、商業進程和固定/可變基礎綜合考慮後再做出成本預算。盡管這樣的模式不能滿足所有的需要，但是它可以提供給公司管理者回答這些問題的基礎。更重要的是，“功能成本+分類成本”的成本管理模式大部分公司都能使用。很多標準金融報告系統能夠提供功能和類別預算，而運行這些成本模式也并不復雜。

　　統計圖表是進行類別分析的關鍵。與你公司的金融部門協作來擴大圖表功能范圍以適應本公司的需要。大多數金融系統支援標準圖表的擴大，而且進行這一步的工作是相當容易的。

　　功能成本通常與IT公司的結構緊密相關，所以有關的金融系統資料一般來自公司的財務部門或是成本管理中心。首先，根據公司的業務需要來進行你公司的機構設置，然後與金融部門合力在公司的金融系統中建立一個成本管理中心。這一步驟也很容易做到。

　　一旦你對公司的金融系統做了調整，你必須采取一些必要的措施來保證在新的結構下公司的成本管理具有保密保障。簡單做來，要對調整變化進行記錄，并對相關人員進行培訓。要做得完善一些，還需要管理者對你所做的工作進行重新審查，有可能的話還要修改公司現行的成本開銷所需要的程式。

　　總結沒有哪個公司的CIO想要把更多的精力投入在公司的成本預算上面，但是商業界的現實告訴我們，這些CIO必須管理好他們公司的成本，至少要像其他單位的財務部門所做的工作一樣才行。