國足1:2 不敵伊拉克后，徹底無緣本屆世界杯，我想比賽時和賽后肯定有很多人痛罵國足，痛罵國家隊員，我在這里想對國家隊員真誠的說一聲，你們受委屈了.
我為什么這么說呢？試想一下，假如我們項目失敗了，所在的公司倒閉了，我們能罵員工不行嗎？我想有常識的人都知道不能，至少不全是，推理一下到男足，為何就不行呢？
足對伊拉克這場，我確實看到了隊員真的拼了。有一個隊員是叫韓鵬，頭上都纏著繃帶一直在踢。好了，不扯別的，因為本文是想從中國男足者學點項目管理的東西
就我個人從項目管理的角度理解，國足輸球有以下幾個原因：
1. 缺乏溝通。 我想很多問題都是靠溝通來解決的，從報紙上我們也看到了杜伊基本上關上了和球員溝通的大門，不溝通你就算再牛，鬼知道你想什么，不溝通，你知道隊員的特長，隊員更適合的位置嗎？你知道球迷想要什么嗎？我想我們要的不一定是贏球，而是要的“生的偉大、死的光榮”。推理到項目管理上，我想大家都知道溝通是很重要的，不溝通我們很難知道客戶想要什么？組內不溝通，隊員之前如何默契。組員之前的溝通不是自發的，是需要環境，需要引導，我們有些項目經理經常說組員之間不溝通，可是你建立良好的溝通環境了嗎？很多項目經理覺得你們之前的溝通應該是很自然的嗎？是的，溝通的最高層次應該像呼吸一樣，感覺不到存在，這是就會達到需要的時候自然就會溝通，就像你要呼吸一樣，不需要定個鬧鐘提醒你， 但是如果你在糞坑里，你還想呼吸嗎？本能的呼吸能力可能都會憋死吧，這里我想說的是，杜伊，今天你溝通了嗎？足協，杜伊，你給的呼吸環境是糞坑還是森林？
2. 拿來主義。這次比賽之后，我想中國自己的問題還得中國人自己來解決。我不明白為什么請來杜伊，讓他到中國來鍛煉鍛煉？足協看中杜伊的什么？杜伊的東西適合中國足球嗎？學會拿來主義了嗎？這點讓我想起中國搞CMMI,我目前是沒看明白CMMI給中國帶來了什么？為什么老外的東西，老外不怎么用，至少我們是不是該懷疑懷疑？現在都來RUP、敏捷，用之前也是不是三思一下？掌握了還是學習，實驗？ 企業能否承擔起學習實驗的成本？如果是可以承擔，那就只管用吧。
3. 風險分析。我不知道這種結局，杜伊想過沒有？中國足協想過沒有，尤其是輸卡塔爾，前兩場小組賽，中國男足僥幸取得2分，我們還一度很樂觀，但事實上那是我們的回光返照而已，杜伊應該清楚死亡之組的殘酷。是不是到這個時候才想怎么辦？每一場比賽前有沒有做個風險分析，對手先進球是不是風險，我們先進球是不是風險。 同樣項目管理時，項目開始時要做風險分析，人員離職怎么辦，就算不離職，生病了怎么辦？技術上實現不了怎么辦？每一個迭代的風險列表。
4. 沒有計劃。我們有些人說了我們準備平澳大利亞，贏卡塔爾、贏伊拉克，至少9分。但是這是不是一項情愿，計劃只是一個時間表，如何實施計劃，才算是真的計劃。項目管理時，我們的項目經理一開始給了一個時間表，后面就再也不管了，計劃的第一個任務也許就是敗了，后面的計劃還是計劃嗎？是一個廢紙了吧？計劃的“計”是一個動詞。
5. 擁抱變化。我們知道現在提倡擁抱變化，但是我們的變化是不是帶頻繁，我們是否應該把一次任務（比如打進20強賽定義一個迭代），一個迭代內是不是不要頻繁的變化。在5場小組賽里，一直在主力陣容中的球員僅有三人，他們是孫祥、鄭智和朱挺。中國的球員們相互之間的配合剛一熟悉，就被輪換推翻。我們做項目時不斷變化我們的目標，每個隊員剛熟悉一塊內容就被換掉。軟件開發里敏捷提倡擁抱變化，但是對組員是有一定的要求，不是每個隊員上來都能Agile吧？我們的隊員是C.羅，小羅還是貝克漢姆？所以，我的建議是一個迭代最好不要變化，如果有變化請放到下一個迭代去。這樣不也是擁抱變化嗎？但是成功率將大大增強。
6. 沒有希望。所有的隊員不知道這樣往下拼，有沒有什么意義，因為不知道杜伊的想法是什么，所以除了進個球時短暫的喜悅外，之后是無邊的等待和寂寞，像我們的項目中組員的狀態一樣，除了解決個別技術問題的喜悅外，找不到實現自己的目標，每個人都想項目最終成功，但是每個人不知道這樣做能成功嗎？如果教練敢說你們這樣做就一定成功，隊員一定會全力以鋪，我想沒有球員不想去踢世界杯吧。杜伊，你看肯定嗎？項目經理，你看肯定嗎？
總之，項目的失敗不能怪組員，大部分都是項目經理“站著茅坑不拉屎”，如果項目是失敗的，我想誰都可以當項目經理吧，同理，如果任務是讓中國男足輸球，我想我帶和杜伊帶有區別嗎？我也可以去當中國男足主教練了吧。
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