AMT企業資源
中國物流與采購聯合會副會長 戴定一
北大縱橫管理咨詢信息化總監 洪玫
案例背景
另一方面，有些分公司甚至開發了獨立的信息管理系統。這在一定程度上滿足了各個分公司的個性化業務和管理需求，卻造成了公司內部的信息孤島問題。信息流動只是局限于某些系統，給業務流程帶來不良影響。
與此同時，國內外大型快遞公司如UPS、DHL、EMS等投資力度也在迅速加大，尤其是信息技術不斷更新，M公司面臨的市場競爭非常激烈。為了讓公司能更好的發展下去，經過反復論證和調查研究，M決定重新研發新的計算機信息管理系統。這個系統必須能夠滿足快遞公司在未來10年的發展需要。
先后有多家公司競相投標。評標專家根據M公司的標準
評估結果是A公司的力量最雄厚。A公司不僅擁有豐富的行業經驗，而且技術和服務都是一流的，但是它的價格也是最貴的。其他公司雖然在系統架構設計、市場經驗等方面稍微差一些，但是價格也便宜一些。
最重要的是，A公司提供的是“外包”服務。這意味著它雖然幫忙M公司建設信息管理系統，但只是租賃給M公司使用，A公司收取服務費用。如果采取外包，相當于A公司完全掌握了這家快遞公司的IT命脈。
選不選A公司?外包會不會喪失主導權?M公司的領導左右為難。
協商式外包
文/AMT企業資源管理研究中心咨詢顧問 葛星
M公司當前在IT外包方面的困惑，與1993年的英國石油公司BP非常相似：一方面，高級管理者不希望依賴單一的供應商來滿足公司對IT的全部需求，因為這樣做將使IT部門受到價格上漲、不良服務和被他人掌控的影響;另一方面，高級管理者不想將IT業務分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業務。
最后，BP公司找到一種好辦法，即讓外包供應商之間進行協作，牢牢掌握IT外包的主動權。BP公司選擇外包供應商的做法值得M公司借鑒。
外包應以業務需求為導向
M公司對于IT管理和IT驅動型業務應用，特別是IT戰略、系統規劃、系統分析和項目管理也沒有一個清晰的認識。A公司提供的是“外包”服務，這意味著A公司雖然幫助M公司建設信息管理系統，但只是租賃給M公司使用，A公司收取服務費用。如果在這種業務需求和目標下，選擇A公司提供的“外包”服務是草率的，M公司也必然為此付出沉重代價。
因此，在選擇IT外包方式過程中，M公司一定要對整個信息化建設項目充分了解，其中包括項目需求、實現方法和預期經濟利益的來源，這樣才能決定要“外包什么”。
評估供應商的“協作精神”
BP的CIO
在案例中，“評標專家對投標企業的資質、工程經驗和業績、軟件和硬件系統架構以及價格、功能響應時間、設計理念、售后服務等都進行了仔細評估”，“評估結果是A公司的力量最雄厚”�！癆公司不僅擁有豐富的行業經驗，而且技術和服務都是一流的，但是它的價格也是最貴的�！�
這樣的評估結果對于“將IT外包托付給A公司一家供應商” 而言可能是有道理的，但這是一種“見樹不見林”的做法，M公司也將因此承擔巨大的IT建設風險，比如失去IT外包的主動權等。
多個供應商“優勢互補”
當“M公司制定了詳細的招標書，對工程質量、工程進度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求”后，先后有多家公司競相投標，也請了專家來評估，得到了“A公司的力量最雄厚”的結果，卻讓公司領導陷入“選不選A公司”的困境。
如果要把整個IT部門的功能外包，公司是可以選擇不同的IT服務供應商來完成的。雖然選擇A公司惟一一家IT服務供應商，會節省很多管理費用。但是，正如案例中的M公司那樣，尋找一家能夠滿足公司所有需要的供應商，并不是一件非常容易的事情。
M公司可以通過“選擇具有優勢互補的多家外包供應商”，通過多家供應商之間的協作來共同促進M公司IT建設。
但是，要讓多個IT服務供應商之間協作并不是一件簡單的事情。M公司需要廣泛了解供應商的經驗、外包方案、技術能力以及成本管理和提高效率的策略。同時了解供應商的企業文化、商業策略、人力資源
掌控外包主動權
同樣，M公司也可以由供應商組成合作聯盟，提出能滿足M公司要求的方案，并將外包供應商相互之間的協作納入所提供的外包解決方案中，將M公司與IT服務供應商之間的博弈，轉換為多個IT服務供應商之間的博弈，而M公司要做的就是監督項目的進展和檢查項目的效果。
外包要三思而后行
文/中國物流與采購聯合會副會長 戴定一
即使像DHL、UPS、FEDEX和TNT這四大國際物流龍頭企業，也都有各自的外包部分，如DHL的許多干線運輸是利用其他航空公司的班機。但是由于信息系統是快遞行業的核心競爭力，所以都不會外包。
M公司現在遇到的并不是一個IT領域的特殊問題，而是在所有行業經常困擾決策者的一個問題：如何決定某項業務是自營還是外包?
風險和收益需要評估
通常情況下，自營的效率低一些，但可控性高，所以風險小一些;外包效率高，但是有主動權失控的風險。所以決策者面臨的，是在效率和可控性之間選擇，從而使得企業的綜合效益最大化。
從方法論上看，此類問題屬于運籌學研究的范圍，求解的思路是比較成熟的：如果決策是非此即彼的，即要么外包，要么自營，只能選擇一種，那么就通過比較兩種方案的綜合效益來決策;如果決策允許外包與自營相結合，那么可以通過不同比例的結合來比較它們的效益，從中選擇最好的結合比例。
但是實際中的決策并不那么清晰、簡單。問題在于外包和自營的效益(或風險)是不可比的，或者說兩者的可比性是通過決策者人為確定的。不同的公司有不同的選擇，實際上是反映了他們對自營的效率/風險與外包的效率/風險的主觀判斷。
從理論上講，任何一項業務是自營還是外包，并沒有一成不變的答案，或者說這是一個沒有意義的問題。有意義的是，如何分析自營和外包的收益和成本(風險)，建立兩者之間的可比性。
外包風險可以避免
由于效益可以通過一些量化的概念來比較，所以實踐中的難度主要體現在對于風險的估計，以及由此帶來成本的難以把握。
相比較自主運營而言，IT外包的風險不太容易預測，至少包括兩類風險。一類是顯性的，例如外包的信息系統出現故障，差錯，安全漏洞等造成主營業務受到重大影響。
另一類是隱性的，例如M公司所擔心的那樣，公司商業機密失竊，被出賣了還拿不出證據來索賠。
前者可以通過協議來規定補償的辦法，以降低風險;后者一般是選擇規模大、信譽好的合作伙伴，因為此類企業通常不會為了蠅頭小利去冒信譽的風險。
此外，外包雙方還可以通過互相參股等方式，來協調合作雙方共同的利益�？傊灰軌蚍治銮宄䥺栴}所在，解決的方法還是很多的。
吸取行業經驗
最后還要指出一點，自營還是外包往往并不是單個企業的問題，會具有普遍性，如某些地區或行業對于某些業務的外包可能已有標準。
這是因為外包就是社會專業化分工的必然趨勢。其發展規律是：專業化分工的深化程度會穩定在效益等于交易成本的均衡點上。如果交易成本(包括風險)小，專業化分工就會細化，外包也就會更加普遍。
因此當M公司決定信息系統是否外包時，還要考慮是否有成功的案例，規范的制度、標準。如果有的話，你將享用制度的效率;如果沒有，你將承擔制度建設的責任，即你與合作商簽訂的協議只有具備普遍適用性時才能存續下去。
說到物流快遞行業，即使像DHL、UPS、FEDEX和TNT這四大國際龍頭企業，也都有各自的外包部分。例如DHL的許多干線運輸是利用其他航空公司的班機，自有的貨機極少。這四家企業目前在我國境內的區域配送，還是大部分委托國內公司來完成的。但是由于信息系統是快遞行業的核心競爭力，所以都不會外包。
M公司不適合外包
文/北大縱橫管理咨詢公司信息化總監 洪玫
基于M公司內部業務與技術脫節的現狀，我們不建議直接采用外包方式。因為外包的選擇，將不利于M公司內部協調與持續改善能力的培養，反而造成內部技術力量的日趨薄弱，約束業務的發展。
案例中M公司目前所面臨的問題，表面上看是決定是否“外包”，實質上涉足到業務與技術兩個層面的三個問題：一是如何完善和提高業務管理問題;二是選擇什么樣的手段滿足業務管理的需要;三是未來的業務系統的持續改善和穩定運行關鍵點是什么。
M公司屬于服務行業，核心競爭點是營業網絡的完善和效率。其業務特點決定了核心能力的培養，一方面取決于公司對業務的定位和管理模式。另一方面取決于現行管理手段的效率。
而M公司現行的管理系統，在使用過程中，不僅沒有能夠跟隨業務的變化進行持續的改善，而且還造成了多個公司的業務孤島。管理手段與業務需求之間不僅沒有相互適應，甚至出現了相互阻礙，最終降低了管理效率。
根據現狀的簡單分析，我們可以初步判斷M公司存在兩個主要問題：一個是業務與技術之間存在嚴重脫節，也就是俗稱的“兩張皮”現象;另一個是M公司沒有建立起信息系統持續改善的運行管理機制。
因此，建議M公司先完成兩個方面的思考，再回答是否需要外包的問題。一是客觀定義技術與業務之間的關系，判斷外包是否有利于培養內部的持續改善能力;二是在項目推進過程中，培養合理利用外包資源的能力，為將來業務外包做好準備。
消除“兩張皮”現象
既然營業網絡的完善和效率提高是快遞業競爭的關鍵要素，M公司需要明晰現在和未來與競爭對手相比，或與自己的目標相比，差距是什么，哪些是依靠系統可以解決的，哪些是需要依靠管理體系來解決的。同時，很重要的一點是需要建立起業務與技術實現之間的橋梁。
只有明確了哪些業務問題是需要依靠技術解決的，并建立了相關體系，將業務需求及時地反饋到技術環節，最終才能滿足業務需求。
而檢驗技術成果的重要一步，是對業務的支持力度是否達到了需求提出時的標準。
這樣一套從業務到技術，再從技術到業務的完整循環，既能夠建立起業務與技術之間的有效集成，徹底消除脫節現象帶來的技術對業務的阻礙，又可以客觀定位技術對業務改善和業務效率提升的作用。
如果M公司目前并沒有建立這樣的體系，筆者建議暫時調整項目的節奏。首先理清業務與技術的關系，準確定位技術的作用，使項目目標更清晰;在項目啟動后，將建立業務與技術聯動體系作為一項重要工作，從根本上解決技術與業務脫節的問題。
基于M公司內部業務與技術脫節的現狀，我們不建議直接采用外包方式。因為外包的選擇，將更加不利于對M公司內部協調與持續改善能力的培養，相反會造成內部技術力量的日趨薄弱，最終更加約束業務的發展。
避免將核心業務外包
由于外包業務在一定程度上體現出專業化分工程度的精細，符合現代企業在保持核心競爭力的前提下，最大程度降低運營成本的需求，因此，各種業務內容的外包開始被中國企業所接受。
判斷業務是否能夠外包的前提有兩個：一個是該部分業務對企業整體績效影響的重要程度;另一個是企業是否有能力控制和合理利用外包資源。
對于M公司而言，當營業網絡和主體業務運行在未來的信息系統之上時，該部分系統運行的穩定性與安全性對企業來說生死攸關。而系統運行的數據積累，直接影響到M公司的未來業務決策。
考慮到目前M公司還處于內部業務與技術應用的磨合階段，我們建議M公司考慮將部分外圍業務選擇外包，而不是將整體解決方案實施外包。
整體解決方案外包，不利于M公司自身協調能力與業務能力的提升。在內部缺乏業務與技術有效整合的經驗的時候，選擇外包業務，結果可能是兩個，一個是由于業務與技術之間缺乏有效溝通，很難發揮出外包方的技術優勢;另一種結果是M公司被外包方的解決方案同化，缺乏自己的管理特點，長期下去對核心能力的培養會帶來非常大的損害。
因此，我們建議企業在選擇外包業務的時候，即使具有一定條件，也應該從外部業務的外包開始，而避免直接將核心業務外包。
外包并不等于企業可以將承擔外包業務的公司視同自己的一個部門。企業仍然需要有對應部門對外包部分的業務進行管理，承擔該部分業務的運行情況分析、結果反饋和方案調整工作。而外包業務承接公司主要是相關事務性工作的處理。
因此，如果企業內部尚未建立起數據分析、業務管理的體系和相關資源配備，企業內部也缺乏這部分管理經驗，那么即使將業務外包，也難以體現出外包后帶來的經營效率優勢，更難以發掘外包方的服務潛力。
所以，我們建議M公司在本次的項目推進過程中，要有目的和有步驟地培養業務管理隊伍和建立業務管理體系，為將來業務外包做好準備。
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