拔除“外包”心中的那根刺
為了更好地闡述觀點，首先讓我們來簡單描述一下什么是IT外包?
IT外包，通常指一個企業（準確地說，應該叫組織）聘用外部的專業服務供應商，利用它的專業技術和服務資源，為本企業提供IT系統的開發、維護和支持服務。我們國內有時也把它稱之為IT資源外包。從利用方式來說，可以是部分業務的外包（比如說使用外部公司的一些技術人員等），也可以是整體外包。從外包內容分類來說，按照國際上統一的IT服務分類方法——CSC（Competitive Services Categories）來分，一般有IS（信息系統）外包、應用外包和IT硬件系統服務外包等。
在國外，從上世紀的70年代末、80年代初，就開始引入IT外包的思想和實踐。從起初的“利用外部的技術和資源來彌補自身業務所要求資源的不足”為主要目的的外包，現在已經發展到“將自己的核心業務以外的部分盡可能外包”的觀念層次。這種思想的變化，帶來了IT外包市場的迅猛發展，據IDC預測，未來幾年IT外包市場每年將增長7.7%，到2007年總的市場容量在1萬億美元左右。
作為最近幾年飛速發展的一項業務，國內用戶對IT外包業務需求的出發點和希望達到的目標，也正是該案例中C先生所要尋求的答案。從C先生所思考的“三憂”來看，顯然，他對外包還是有不少的思考和研究的，也對外包有所期待。關鍵問題是：一、他的信心還不夠，需要有人幫他下決心；二、包什么，怎么包，還需要有人來給他出謀劃策。
當然，C先生的認識還是有誤區的，或者說有狹義之處：
其一、對外包模式的擔憂和質量擔憂倒還可以理解，對飯碗之憂則大可不必，也不應該這么想。
其二，認為自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，費用上不劃算。這個想法也是片面的、短視的。
IT外包：循序漸進
針對處在外包邊緣的企業，以本案例為參考，就如何啟動外包工作，給大家提示以下的建議：
首先要對外包持有信心。充分相信通過IT外包，一方面可以解決企業的IT人才資源不足、不穩定的問題，從而加快企業的IT建設步伐。另一方面能優化企業流程、突出主營業務、節約IT建設和維護成本。對此，我們的每一位決策者要有必勝的信念。信心有了，下面的事情才可以考慮。
分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業務，作為初始的外包嘗試內容。比如，你可以選擇一個小型的軟件開發工作，也可以選擇現有系統中的某個獨立子系統的維護、改造升級工作，將其作為試驗性項目（trial PRJ）。
耐心尋找，選擇一個對口的、有經驗的專業性IT企業，先從IT外包商的企業資質、經營規模、經營業績等基礎數據來考察，然后評價其提出的解決方案書、針對該項外包業務的工作流程及服務質量的承諾。需要說明的是，這里所指的IT外包商的經營規模，并不是說越大越好，而是能表明它是一個比較穩健的、將來可以長期合作的公司。
通過上述的trial PRJ來驗證對方的實力，并以此確定是否建立雙方的合作信任關系。你需要提前明示你對該項目的一些管理上的要求，以及對質量的驗收要求。比如，對軟件開發而言，可以是軟件發布后的缺陷（BUG）數；對IT服務而言，可以是平均故障響應時間(TAT)等。
信任關系得到驗證后，你可以開始與其簽署一個年度的外包業務協議，以確認在一個相對長期的狀態下，對方的服務質量是否能夠達到你們的期望。
至此，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長期的外包協議，也可以按照自己的需求，將外包的內容不斷地、有序地擴大。而企業內部騰出來的人手，可以讓他們投入到企業其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加價值。
捎給中小企業的叮嚀
另外，針對C先生所代表的中小型企業而言，如何能夠選擇一個合適的外包方，并保證外包業務的成功還需要注意以下兩個方面的問題：
一是選擇合適的外包內容。比如，你可以讓自己的人員負責業務系統的設計和對外包內容的管理。而將技術實現層面的和后期維護的一些工作外包出去。這樣一方面你可選擇的余地會大很多；另一方面，可以更好地發揮接包企業的專業優勢。
二是在啟動外包工作的前期階段，就應該與接包方就外包的流程、責任切分和服務質量的指標等明確落實，形成書面的、可操作的執行手冊。而不是只靠口頭、靠關系等。 這也是屬于目前大家正在熱衷討論的服務水平協議 （Service Level Agreements，SLAs）的內容。
一個形象的比喻是：一個企業中，你是希望自己養司機、并購買幾輛捷達和桑塔納呢？還是愿意外包給外面的出租汽車公司，請他們出司機并提供幾輛奧迪和帕薩特呢？在現今的時代，也許大多數人會選擇后者。既實惠又便宜！
懂得了這個道理，你還猶豫什么？趕快行動吧！
外包與內管雙管齊下
要考慮外包，首先，要在企業中建立一支強勁的項目管理隊伍和質量監控隊伍。不然外包解決不了根本的問題。
外包的適應過程在于如何提升本身及團隊的項目管理能力，讓部分技術人員成為項目管理人員，可以從小項目開始實施。
完全依靠外包商提供系統維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援只是幻想。
C先生領導的IT部門所遇到的一些情況，在我國信息化建設中具有普遍的代表性。尋求外包當然是解決問題的一種比較理想的做法，撇開外包不說，C先生領導的IT部門自身存在的問題，也值得深思。
解讀中小企業IT并發癥
其實，每一個IT主管都可以降低“核心員工離職”的可能性，任何一個員工都希望自己能夠在公司中成長。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企業的IT主管，往往未能為員工建立一個職業發展路線圖，讓員工可以看到自己在企業中的將來。這是案例中小A離職的主要原因。
同時，大部分中小型企業沒有注重雇員的技能培訓，讓雇員能夠從理論和實際工作中強化自身的技術，讓雇員能夠從工作中看到自己的成長。這才能夠降低核心技術人員流失的可能性。
此外，一些國內中小型企業的IT部門在做IT開發預算的時候，往往不包括后期維護費用，給高層的感覺是，系統開發后便可以穩定地運行，沒有任何的長期負擔。及至需要每年支付一筆維護費用的時候，企業高層便覺得，IT部門沒有做好工作才是需要維護系統運作的根本原因。
不僅如此，一些中小型企業不能把開發與維護分開，IT部門的工作安排遵循一種全攻全守的戰略。在聘用人員的時候只重視開發人員的招聘，因而到后期招聘開發人員進行系統維護的時候，讓高層在上一個誤解“系統不需要維護”的基礎上，產生另一個認識上的誤區：“為什么需要那么多技術人員進行開發？”這對IT部門的團隊建設無疑是非常不利的。
主動在IT部門建立系統維護的崗位，是解除高層誤解至關重要的一步。
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