主人翁精神 負責規劃與預算的企業高級管理人員應對經營績效負起全部的責任，他們的報酬也應與之掛鉤。例如在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成合同規定的績效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業內其他重量級競爭對手的績效情況做出調整。
協調一致 對于決策者個人而言，要持續不斷地做出正確的管理與投資決策，從而取得整個企業的協調一致。為了達到這一目的，就要激發起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績效報告流程，同時還要幫助經理層管理人員也能得到恰當的激勵，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。
此外，目標確定也同樣至關重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實關鍵更多地在于人員的績效，而非規劃流程的機制。
而績效目標應由企業高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也就是說，財務評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進行其他基準比較。 丹麥石化企業Borealis公司最后一次制訂預算是在1995年。此后，該公司采用了一種新型規劃方法，共分四個層次: 即高層財稅規劃、目標確定與績效管理、固定成本控制、項目與投資規劃�；诟呒壒芾韺訉ζ髽I戰略與經營目標的明確認識，該公司對績效優異的員工采取了積極的激勵措施。同時，公司還完全依賴員工來做出收入預測，每季度耗時僅3至4天時間，只占原預算方法所需人力的5%。再有就是，新型規劃機制的實施使公司能在外部環境發生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡單，預測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價還價不就是多此一舉嗎?
總之，上述四大基本原則，企業要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統預算方法勞命傷財、負累沉重的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。而傳統呆板的預算作業方法必將為那些注重企業整體戰略、靈活而高效的預算系統所取代。此時，無論管理人員還是普通員工，企業內部無處不傳遞著同樣的信息：我們的目標是在競爭中去贏得勝利，而并非玩一場“預算游戲”。
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