建立項目管理文件體系的問題 項目管理軟件
關鍵字：管理文件體系
我們公司是家軟件開發公司，100多人，在建項目16、17個，技術層面由項目中心和質量管理部組織，項目中心負責項目的開發、管理，質量管理部負責質量體系的建立，推行和審計等。目前我們公司準備過CMMI三級，質量管理部組織制訂了CMMI三級的過程體系文件，并對相關人員進行了培訓。但在實施的過程中，很難推行到位。對流程的執行，也是QA推一步，項目經理前進一步。
質量管理部認為推行不利的原因是項目管理不到位，提出由項目中心負責出臺一套項目管理體系文件，指導項目經理具體的執行相關過程(因為現在的CMMI文件重在方法的描述，沒有具體規定操作細節，操作性不強，如項目啟動后項目經理負責編制項目計劃，但沒有規定在項目啟動后幾天內應該完成項目計劃的編制)。
我的想法是提高項目管理水平，建立一套可行的文件。但有如下疑問：
1、CMMI文件是否只能從方法和過程上指導項目組，而不便于像ISO9000文件那樣細致、具體，具有可操作性。
2、項目管理體系文件和質量體系文件有區別嗎?如有，區別是什么?
3、項目中心的PMO人員和質量管理部QA，在體系文件的推行、改進上到底如何分工。
4、CMMI標準體系文件和項目管理知識體系的關系是什么慷雜誚⒐芾硤逑滴募�，各拙壞作用是什玫A?lt;BR>
分析1：
首先兩個部門的溝通工作沒有到位，在體系推行出現困難的時候應該采取合作協同的辦法共同分析問題找到問題的切入點，分析組織目前的發展戰略，成長速度，規模，在體系執行過程中個環節資源配置狀況和資源實際的利用率是不是合理的。CMMI的體系涵蓋了項目和組織能力提升的所有范圍，要按需使用進行相應的剪裁求己所需，根據組織的實際結構考慮在過程改進時的側重點，就能把權利和義務做一個適當的分配，這是一個持續的過程，是跟著組織的發展而發展的不斷的沉淀和積累的過程，如果一切都按照CMMI的KPA里面規定的文檔結構來走就有一種大而空的感覺，不能把好的理念結合到組織的能力提升中來，這樣只能適得其反。CMMI3是可管理可控制的層級。
ISO9000包含了CMMI2的全部內容同時也包含了CMMI3的部分內容，不同性質的IT企業用到的是不同的模型，軟件企業只用到 SW-CMM的模型，對軟件項目的控制已經做的非常細致。
項目管理體系文件有可能是根據企業自身的開發經驗和在行業內的知識沉淀來描述的，對相同或相似產品的開發比較有實用性但不適合過程改進的需要，體系文件就是一個比較全面的，比較細致的，通用的指導性框架，可以根據實際的需求去剪裁，求己所需。
PMO是項目管理辦公室，對組織內的所有項目做統籌規劃和配置，不是某個項目的管理者，QA是質量保證者，監督計劃的執行力度提出改進和反饋信息，跟多的應該是在監督中去協調。
項目管理體系(PMBOK)包括了項目管理的九大知識領域，從投資到風險控制都有明確的規范，對實際的項目過程有控制，分析，協調，資源分配和監督等作用。
分析2：
1)CMMI河ISO9000文件的作用是一樣的，對于一個同時采納兩套體系的公司，通常是將二者無縫的統一在一起。而且，CMMI文件比9000更細，更全面，畢竟它針對性更強。
2)項目管理體系文件是質量管理體系文件的一個組成。對于采用項目方式運作的公司，其業務控制程序文件就是項目管理體系文件。
3)理論上，PMO負責日常的立項、結項和項目監控，QA負責指導項目組和PMO，即PMO偏管理控制，QA偏指導。做好QA不是容易的事。
4)一個公司在相同的管理領域只能存在一種理念，多種理念并存時，就需要人為的將其融合成一種，否則必然導致思想混亂。
如何融合，不同的人有不同的思路，不存在對錯。我的思路是從范圍上：ISO9000(面向整個公司各個部門)>CMMI(面向業務部門)>項目管理(面向項目組)。
分析3：
"CMMI文件是否只能從方法和過程上指導項目組，而不便于像ISO9000文件那樣細致、具體，具有可操作性。"
我個人以為在各個崗位職責與考核細則中明確文件提交時限要求，然后在過程與產品檢查單中明確檢查項就可以操作了!
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/