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2003.9-2004.3 （第三版）
8. 組織人力
組織人力包括部門的設立與調整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。
組織人力是公司計劃實施的真正開始。
人事部門是管理工具，組織機構或部門的設立與調整是主要經營者（團隊）的領導能力與經營計劃的具體實現，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經營者開始，工作的轉移、下派的前提是：對于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標準；對于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還包括三個方面，一是工作計劃，二是工作過程監督，三是工作結果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排給其他人做將直接導致風險；自己做得很好但教不會工作接受人，結果是一樣的風險。玩弄權術只能是局部短期行為，公司主要經營者如果指望依靠權術來管理公司那就是內部根本混亂的開始。
團隊成員對領導者的信任、敬佩與服從是團隊的真正價值，這是團隊成員之間良好協作的基礎。穩定、優秀的中層管理隊伍是主要經營者多年經營的優秀成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是在背后推動產品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊伍的建立與穩定，而非銷售額或產品規模，是個體作坊向中型公司發展的根本標志。大多數“老子天下第一”的經營者過不了這個坎兒。
無論人力如何組織，負責產品尤其是核心產品、掌握核心技術、掌握核心銷售渠道的員工都是要優先考慮、優先對待的，確保其穩定與發揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是唯一的管理方法。
公司的業務主要是若干產品開發、生產、銷售的循環，由若干產品負責人負責管理、協調整個過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業人員共同協作完成產品循環過程的，所以設立若干專業部門以確保各專業的工期、質量也是必需的�？傮w來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質量管理等）都是以此為基礎；反過來，其他管理方法的實施如果落實不到過程管理負責人與專業部門管理負責人，則很難有理想結果。
如果公司的某些產品業務規模大并且穩定到一定程度，若干配套的專業部門及人員已經長期相對穩定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進行獨立管理。
產品負責人直接向主要經營者負責。公司經營計劃中的開發、生產、銷售等計劃由產品負責人負責實現。專業部門負責人向產品負責人及公司主要經營者負責，對前者負責具體專業計劃的實現，對后者主要負責達到管理指標。公司的整體經營計劃的制定，其實是包括產品負責人與專業部門負責人共同參與討論、平衡的結果。
產品經營的過程，根據工作安排、時間或人員等情況可以劃分若干項目，每一項目可以根據需要設立項目負責人。項目負責人對產品負責人負責某一階段目標的實現，協調若干專業部門的工作。一般情況下，開發部的項目負責人協調技術部門內部子部門之間的工作，以及開發部與其他部門之間的工作。產品負責人協調市場部、銷售部、開發部、客服部門、財務部等若干部門的工作。
公司的成長、產品的成熟與增加、銷售額/市場份額的增加、隊伍的擴充以及其他等等是一個連續的、相輔相成的過程。核心員工的發現、管理人員的提拔應該主要在這個過程中進行。招聘的新人也應該納入這個過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業技術人才或重要渠道銷售人才只能按個案處理，并且要謹慎判斷已有的團隊及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風險很大，主要在于管理思想的認同、管理運行機制的保持與適度調整。在公司制定經營計劃時空降中高程管理人員意味著新的產品或專業部門管理模式；在公司產品運行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運行良好的公司突然空降主要經營者（如總經理等）很容易讓人懷疑公司運營的真實狀況，或者懷疑空降行為的真實目的。
管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環境的了解與調整責無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領導能力的最簡單的體現，加班越多說明管理能力越差。創造性強、創意性強的技術性工作人員需要一定自由度的工作生活時間，對其進行嚴格固定的考勤管理是扼殺其才能發揮的有效方法，上班時嚴格禁止瀏覽這個、禁止做那個等等可以達到同樣的效果。
員工的專業技能進步應以自學為主。自學能力差的員工上進心也差，也基本沒什么潛力。自學出身的員工與科班出身的員工達到同樣的專業水平，則多數情況下自學出身的員工應該被優先考慮，無論科班出身的員工有多高的學歷。公司的技術進步、技術儲備可以通過設立項目或實驗產品的方式進行，納入公司統一管理。把公司技術進步的希望主要寄托于員工個人自覺自學只能表現技術管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術的員工來帶動公司技術進步的做法不會好過管理人員自己拿出時間自學或去參加培訓，尤其是從成本效益角度分析。
9. 產品設計開發
產品設計開發是兩個主要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產生過程。產品設計開發失敗是很容易發生的——以次充好應付某些客戶的形象工程項目另當別論，雖然最終通過銷售證明的失敗可以將責任推給市場銷售環節或市場形勢等等其他因素，但大多數情況的隱患與風險從產品設計階段就可以看到的，也是應該解決或規避的。產品設計不是開發部門的內部事務，而是全公司所業務部門共同參與的過程，單純技術出身的主要經營者或單純銷售出身的主要經營者很容易在這方面摔跟頭。
產品負責人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產品負責的時間應該跨越若干個經營周期，工作中主要對產品的重點功能定義、市場份額、成本效益等負責。產品的設計開發可以以主要版本升級的形式進行。產品開發（主要版本的升級）的計劃應該在公司的經營周期經營計劃之中制定。產品開發計劃的制定是對已有產品、銷售渠道、客戶、市場、技術、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結果。產品開發計劃應該包括版本重點功能定義、宣傳重點、進度、成本、關鍵技術等。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，產品開發計劃可以作為投標書或工程項目建議書。產品開發計劃文檔的寫作的質量是將來產品質量的預示�！懊Φ脹]時間”寫文檔的產品負責人通常以口頭方式向下傳達，等手下寫好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領導看見的很可能是一線員工的作品，而且經念得沒準歪到哪里去了。
產品開發計劃的版本重點功能定義可以作為項目負責人的初步方案；宣傳重點可以作為市場部的宣傳理念的基礎；進度計劃可以作為各部門工作安排、協調的進度基準；成本計劃可以作為財務部的資金調度計劃基礎；關鍵技術可以作為開發部的技術攻關、技術儲備的目標；質量管理、生產發貨后勤人事等各環節可以根據相關的計劃安排自己的計劃。
產品設計開發的過程是連續的出現問題、解決問題的過程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁程度是檢驗產品負責人工作狀況的簡單指標。
開發部的項目負責人（以下簡稱項目負責人）是開發部的核心人員，不一定長期固定于某個產品，產品設計啟動時由開發部負責人根據情況指定，工作中對開發部負責人及公司產品負責人雙重負責。在開發部負責人的協調下，項目負責人與開發部各專業子部門負責人商討協調人員組成項目組。項目組的每個員工對專業子部門負責人及項目負責人雙重負責。項目負責人主要進行方案設計（主要版本功能定義的進一步細化），以及質量、進度、技術等管理。根據產品設計的不同階段可以增減的項目組的成員，但項目負責人及專業核心骨干要保持穩定。對于承接客戶項目工程的情況，項目負責人的方案設計可以作為合同技術附件。
開發部負責人主要對專業子部門負責人及項目負責人進行管理，具體對所有運行項目的質量、進度、技術進行管理，同時對開發部所有人員的工作負荷等進行管理。
專業子部門負責人對各項目中與自己專業相關的技術、質量、進度進行管理，同時對子部門的人員的工作負荷等進行管理。專業子部門負責人確保從自己部門交出去的工作結果代表部門的水平（質量、技術等），而不是某個設計人員的個人水平。
產品開發的過程可以簡單化分為方案（原型）、功能設計、代碼設計、質檢、測試等幾個階段，實際的項目運行是這些階段的調整與重復。方案設計是用開發的語言對產品主要版本功能的描述，如功能實現或業務流程等。方案是項目負責人寫給產品負責人看的。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，方案是項目負責人寫給客戶的領導或項目負責人看的。功能設計是系統架構、用戶界面、數據及數據庫定義、通訊協議、類或函數的定義等等。功能設計是給編碼、質檢等具體設計人看的。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，功能設計中的系統架構、用戶界面等也是給客戶的項目負責人或具體操作人員看的。
產品開發過程的階段劃分及重復是對產品負責人及項目負責人能力的真正考驗。整個開發過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到最后才發現，但中間版本出得太多會導致返工量、重復工作量太大。公司整個經營團隊對產品的認識成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術力量缺乏等等均會對此過程產生重大影響。產品負責人及項目負責人的職業精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計劃進行下去，盡最大可能完成。
質量管理應該貫穿產品開發的整個過程、各個環節，包括產品負責人的工作。雖然整個公司應該有統一的質量管理方法與質檢部門，但產品負責人而不是質檢部門負責人應該對產品最終負責，項目負責人是質量的具體負責人。質檢部門應該當作一個專業部門看待。貫穿于整個開發團隊的質量管理責任、思想及方法而不是質檢部門是真正保證質量的決定因素。具體開發設計工作開始前的標準、規范制定是確保質量的好方法。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的質量檢驗（技術審核見后），重要情況可以進行多級檢驗。每一項具體開發設計工作結果的接收者、使用者應該首先對結果進行質量驗收。出現質量問題應該實行追溯制，從質量問題發現點到質量問題原因點之間所有相關的人員，包括具體設計人、接收人、專業子部門負責人、項目負責人、產品負責人、質檢部門人員及負責人（如果涉及到的話），都應該被追究責任。如果是已送交生產的成品或交付客戶的產品出現質量問題，對公司造成經濟或信譽損失，則整個項目組及涉及的管理人員，包括“無辜管理人員”及“無辜設計人”，應該共同被追究責任，承擔處罰。質量管理的重要性應該超過進度管理及技術管理；與成本管理的重要性比較則視實際情況而定。在有效的質量管理制度及嚴格責任追究體制下，各級人員會自發的產生許多切實可行的質量保證方法。出現質量問題只追究具體設計人而不追究管理人員的責任是質量管理失敗的根本原因。
進度管理的本質是解決變化與平衡的問題。產品負責人有自己的進度計劃表，其它各部門以此編排各自的進度計劃表，開發部負責人、項目負責人以及專業負責人以此編排專業開發及質檢進度計劃。各級管理人員應該每天檢查自己所管理的每一個項目的進度運行情況，尤其是計劃中的 “關鍵路徑”。項目運行中因為各種問題導致進度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進度出問題很多情況下是可以預見的，具體設計人、專業負責人、項目負責人應該及時評估進度問題的嚴重性，并及時向上級管理人員匯報以便解決。進度問題的最終責任人是產品負責人。出現進度問題后，應該盡可能在盡量小的范圍內解決，保持整體進度計劃的穩定性。某個部門的進度計劃一旦進行調整很可能涉及其它多個部門的進度計劃，應該慎重對待。開發部內部的進度問題應該由部門負責人、項目負責人、專業負責人共同解決，專業負責人要有預先準備。從產品負責人開始，逐級進度計劃應該保留一定量的冗余時間以便調度。在承接外包項目時，與客戶共同編排的聯合進度計劃應該作為合同附件。在不影響產品主要功能特點實現的情況下，進度管理的重要性超過技術管理�！盁o所不能”的技術高手最容易在排進度計劃時犯錯誤，往往到最后不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進度管理的敵人，由此產生與開發部的矛盾的責任應該歸咎于產品負責人。
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